どのようにして中間層をインセンティブし、承認しますか。

　  従業員の満足度に関する調査によると、中間管理職の全体的な満足度指数は、上層管理職だけでなく、末端の従業員よりも高くないことが分かった。中間層をどのように激励し、授権するかは企業管理の効率を高める鍵の一つである。

上層部を企業の「脳」に比べれば、中層は企業戦略が伝達され、実行される背骨である。しかし、一部の企業の高、中間層の間には往々にしてこのような問題が存在している：一部の企業の上層部は大口をたたいて、中間層は意見を発表する機会がない、ある上層部は下級部門の管理に直接介入し、中間層の積極性を損なう、ある上層部は中層に権限を与えたが、左腕右腕を配備せず、孤軍奮闘させた。中間層と戦うために、彼らの過ちに目をつぶっている上層部もいる。従業員の満足度に関する調査によると、中間管理職の全体的な満足度指数は、上層管理職だけでなく、末端の従業員よりも高くないことが分かった。

どのようにして中間層の従業員の創造力を引き出すのか。中間層の従業員の実行力を高めるにはどうすればいいですか。企業は中間層の従業員にどのようなトレーニング、学習、昇進などの成長空間を提供すべきですか。

今回の円卓討論は「北京大学ビジネス評論」誌が企画し、対外経済貿易大学国際ビジネススクールの牛雄鷹准教授、中国化学工業グループ会社政策法規部の葉建華主任、威速科学技術CEOの楊丹氏、中国人的資源開発網の副総裁兼CPO鮑明剛氏、北京大学縦横高級パートナーの宝山氏らを招いて共同でこの話題を検討した。

　　中間層の発展を奨励することが前提である

牛雄鷹：中間層の激励には、企業が絶えず発展しているという前提がある。私は企業でしばらくマンパワーディレクターをしていましたが、中間層管理の問題について少し感じました。当時、企業の携帯電話事業は盛んに発展し、各地の支社が次々と現れた。これは中間層の人員に役に立つ場所を与え、彼は下に行って支社の社長を兼任することができ、管理する資産規模は億元に上ることができ、これは中間層に対する最高の激励だった。

中間層への激励、もう一つの重要な点は信頼だ。当時、企業が大きな難題に直面したのは、「老人」と「新人」の衝突だった。ある国有企業では、多くの「老人」が企業が後に採用した新中層管理者に対する不信感が強い。部下の支社の中間層が上司の信頼を得られなければ、彼らは自分たちに後道を残し、業務は大きな停滞を受けるだろう。

鮑明剛：中層への激励は制度から考えなければならないし、人の角度からも考えなければならない。制度の観点から見ると、過去の企業の多くは思想政治の仕事と「官本位」の導きによるインセンティブに頼っていたが、今ではオプションや年俸制などの長期インセンティブの導入など、経済面でのインセンティブの仕組みをより重視している。しかし、もう一つの極端な方向に走るのも避け、「制度的角度」の激励と「人の角度」の激励を結びつけなければならない。

中間管理者の仕事の特徴の角度から、彼らを3つの種類に分けることができます：1つはタスク指向型で、もう1つは関係指向型で、3つ目は達成指向型です。この3つのタイプは、統一された制度的なインセンティブに加えて、的確に異なるインセンティブを行う必要があります。例えば、成果型の中間層に対しては、過ちを犯した場合には一定の容認を与える機会を多く与えなければならない。任務指向型の中間層は、あることを認めていないかもしれないが、上層部が彼に割り当てられれば、彼はできるだけ完成し、彼らに対して、一定の職業安全感を与えることに注意しなければならない。もし中間層が任務分配などの原因で仕事に問題があれば、上層部は勇敢に彼たちのリスクを分担し、責任を負わなければならない。関係指向型の中間層には、冷たい感じを与えないように、上層部とのコミュニケーションの機会を作り、愛を与えなければならない。総じて言えば、中間層への激励には制度的な考慮もあれば、人の個性的な需要も考慮しなければならない。

楊丹：中層運動エネルギーを励起するには、中層の内在的な願望に基づいて「カスタマイズ」する必要がある。中間管理者にはいくつかの異なる要求がある。まず達成感の要求であり、中層には常にさらなる発展の意志が強く、彼は自分が一人前になれるかどうかを考えるだろうか。あるいは自分で起業しませんか。このような達成感のニーズは中間層を上に押し上げる。一方、中間管理者には安心感が必要です。多くの場合、企業の中間層には安心感がありません。よくやったらあなたを残して、よくできなければ人を離れるのは残酷です。そのため、企業に対する認識と帰属感が足りない中間層もある。

上層部として考えなければならない問題は、中間層と企業の発展により大きな関連性を持たせ、彼らの不安感を解消する方法ですか。当社は今、チームの中堅が新しい会社の株主になる機会を得て、企業に帰属感を高めるために、新しいビジネスを分割できるかどうかを見てみています。私にはもう一つの体験があります。中間層への激励と保留は、競争相手より少しよくすればいいだけです：中間層チームの離職率は競争相手より低く、破壊性は相手より小さく、これは成功しました。完璧にするのは不可能だ。

劉穎悟：中間層の激励に対して、同じく寧波企業のヤゴールとスギは、異なるルートを選んだ。スギが一定の規模に発展したとき、一緒に起業する中間層の素質は特に高くないことが分かった。そこで杉杉は上海から新しい中層を大量に招き、古い中層をほぼすべて交換した。しかし、後になって、彼らは企業文化に溶け込むのが難しいことに気づき、最後には彼らを送り返し、旧部を起用しなければならなかった。このような紆余曲折は、杉の発展に一定の影響を与えた。

ヤゴールのやり方は違う。企業が一定の規模に発展し、中間層にもお金ができた後、ヤゴールは現地に別荘を建て、企業の中間層に売却し、ローンを提供した。一生懸命働いて、ローンを返済して、中間層の新しい目標になります。これは激励であり、制約でもある。その後、企業はまた、次のヤゴールの国際化のために人材を備蓄するために、中間層の従業員が自分の子供を海外に送り出すことを奨励し、これはまた中間層により高い目標を示したに違いない。そのため、ヤゴールの発展過程では、中間層に大きな調整はなく、企業に従って自分を向上させてきた。ヤゴールの社長は、企業の中間層が過ちを犯すと、一般的には批判せずに転職してくれると教えてくれた。例えば、ある地域で販売子会社の社長をしていたが、担当者の業務範囲は狭い。社長は彼に原因を教えず、中間層に自分で悟らせることは、すでに企業に文化を形成している。

　中層は企業文化を受け継ぐ

宝山：私たちは企業文化について話すとき、よく「着地」しにくいと感じます。原因は何ですか。企業文化を階層化してこそ、的確に推進できるからだ。上層部の核心的価値観と戦略思想は、まず中層に実行し、中層の受け入れ拡大、言伝身教を通じて末端に影響を与えるものである。企業文化が企業内で機能するには、ターゲットとなる人が必要であることがますます認識されています。

現在、私たちは企業文化の「着地」を支援する際に、それを3つのレベルに分けています。企業文化の核心は戦略層であり、次は理念層であり、3番目は倫理層である。戦略層は主に企業の上層部と連携し、上層部のビジョン使命、事業目標などを抽出する。そしてそれを中層に伝え、その時私たちは中層に「理念層」の文化体系を構築し、それらは核心的価値観に基づいて設計された各制度であり、戦略と制度を緊密に結びつけている。この中にはコアな価値観の面での行為もあり、中間層は「ベルト」の役割を果たしている。末端のレベルになると、数が膨大であるため、個人の価値観が統一されることはできず、コア価値観と理念体系に簡単に依存して企業文化の着地問題を解決することはできない。このレベルでは、西側企業の考え方に倣って、商業道徳を強調しています。従業員が入社するときは、まずキリスト教の十戒のような商業道徳規範条約に署名しなければならず、非常に簡単です。この商業道徳倫理というレベルに、私たちが以前国有企業が行っていた従業員の行動規範を加えると、操作性が大きく強化されます。

楊丹：私自身の体験から見ると、良い中間管理職が多くの仕事を手伝うことができて、彼が率いるチームはとても戦闘力があります。中間層のマネージャーの能力が悪く、チームの発展に士気がない場合は、上層部は救済に多大な労力を費やす必要があります。しかし、優れた中間層マネージャチームを持つのは確かに難しい。単に能力の欠如だけでは簡単だ。しかし、中間層のマネージャーには、企業文化を貫徹し、実行するという非常に重要な役割があります。もし彼がこの方面でプラスの役割を果たすことができれば、彼のチームは企業全体と非常に融合します。IBM、HPのような大企業にとって、企業文化はすべての人に浸透しているが、私たちのような中小企業にとって、企業文化は主に中間層マネージャーのレベルに現れており、中間層マネージャーの言動は部下のチームに直接影響を与えている。

　中間層への権限付与方法

宝山：麦芽糖を生産する山東企業があり、全国第一位です。傘下の8つの工場は全国各地に分布し、グループは部下の管理関係に対して利益計算を通じている。そのため、本部の部下工場に対する授権額は非常に大きく、このようなメカニズムによって、この企業は中国一を達成することができる。ただ、グループの利益はやや小さくなります。これはあなたの企業家の純粋な感性の選択であり、選択によって中間層への授権メカニズムも異なります。

純粋な倫理、忠誠度で授権の有無を測るのは適切ではないかもしれない。企業の行為は単位行為であるため、これは利益を追求し、利益を計算して経営収益を得ることを決定した。1つの企業には2つの戦略的選択があるかもしれません。「大」の企業になるか、「強」の企業になるか。「大」企業の市場規模は大きく、影響度は大きいが、利益は薄いかもしれない。一方、「強」の企業は利益は良いが、規模の影響度はあまり強くないかもしれない。

どのように選択するかは、企業家の2つの思考パターンにかかっている。企業家が「大」企業を選ぶと、彼はすべてのことの利益価値に注目しないかもしれないが、権限を与える傾向がある。「強い」企業になりたければ、企業家はすべてのことを最も完璧にして、企業の効率を高めることを望んでいる。このような理念の下で、彼は事の大小を問わず、自分で尋ねてみると、授権はさらに弱体化する。私が接触している多くの大企業は、基本的に分権制管理に偏っています。企業は中間層に権限を与えると同時に、部下の仕事がどこまででき、どれだけの収益を得ることができるかを計算することができる仕組みが補助されています。このような利益メカニズムを企業の内部に組み込むことができれば、企業はますます大きくなるだろう。中間層ごとに利益を追求するために必死になっているからだ。必ずしも中間層と「兄弟」にならなければならないわけではなく、企業は梁山泊聚義ではなく、共通のビジネス協力行為である。

牛雄鷹：上層部が権限を与えたら、権限を与えるリスクを勇敢に引き受けなければならない。もし中間層に権限を与えても、中間層が意思決定を行う際に、常に介入している場合は、上層部が中間層を説得できる限り、制度に違反します。しかし、実際には、特に中国の企業には特徴がある。中層は上層部と論争しているとき、上層部は中層部を説得しておらず、中層は上層部を説得していないことが多いが、伝統文化の影響で中層は無条件に服従することが多い。このように、中間層の権利はあまり意味がなく、最終的に責任感が失われ、意思決定をする勇気もない。

葉建華：授権の程度は企業規模と関係があり、企業規模が小さく授権の程度が低く、企業規模が大きい授権の程度は自然に高い。授権は分権と権限委譲とは異なる。授権は実質的に代理制であり、授権者は授権者による責任を負わなければならない。そのため、被授権者を監督する必要があり、偏差を出して適時に是正するのに便利である。被授権者に対する監督は人を用いて疑うのではなく、必要な制度である。

　楊丹：授権は2つの要素と関係があり、一方では中層能力の大きさであり、他方では彼の企業に対する忠誠度である。権限を付与する前に、中層について深く理解する必要があります。彼はどんな人ですか。どのような方法で彼を制御すべきですか。新たに導入された中間層については、最初から完全に許可されていれば、そのリスクは大きい。