激励の認識と操作面にはまだいくつかの問題がある。

ケース紹介

B国有建築会社は1953年に設立され、1998年に軍隊と提携しました。建設部が初めて確認した国家家屋建築工事の総請負特級資質企業です。同時に2つの総請負一級資質、5つの専門請負一級資質、3つの設計甲級資質を持っています。各種類の工業、民間、エネルギー、交通、市政などの工事建設プロジェクトの施工請負及び道路と橋、鉄骨構造、幕壁、アルミニウム合金、エレベーター、装飾などの工事を引き受けることができます。会社はいくつかの土建支社、専門支社と子会社を管轄しています。会社の年間施工能力は500万平方メートルを超えています。工事の生産額は毎年30億元ぐらい安定しています。そして三年連続で中国企業の500強に進出します。

ここ数年来、B国有建築会社はますます激励問題を重視し、関連制度の改革を試み、一定の効果を収めましたが、激励に対する認識と操作面にはまだいくつかの問題があります。

　一、激励は奨励だと思います。

B国有建築会社の相当部分の二級会社とその基層プロジェクト部は簡単に激励は奨励であると考えています。そのため、激励機構を設計する時、一方的に正面の奨励措置だけを考慮して、制約と懲罰措置を軽視または考慮しないことがよくあります。一部のプロジェクト部は安全、品質などの制約と処罰措置を制定しましたが、「人情の味が濃いのは優良な伝統である」という観念の影響で、断固として実行していないで形式に流れてしまい、結果として予期の目的を達成することができませんでした。

　二、効果的な業績評価制度がない

ここ数年、B国有建築会社は二級機関と基層プロジェクト部で職位賃金を主とする給与制度改革を行いましたが、平均主義大鍋飯の局面を徹底的に変えました。パフォーマンス審査制度は、給与制度と密接に関係する重要な制度として、両者が協力し合ってこそ、効果的な激励を実現することができる。二級機関の業績審査は年末に一回組織されます。審査期間が長すぎて、あるべきインスピレーション効果に及ばないです。同時に奨励範囲が狭くて、審査指標の設定が不合理です。基層プロジェクト部の業績審査状況は千差万別で、あるものはいわゆる審査がなくて、給料はいくらぐらいかかりますか？つまり、業績審査の仕事は効果的に「先進を奨励し、後進を激励し、業績を向上させる」という激励作用を発揮できません。

　三、同じ激励は誰にも適用される。

B国有建築会社の一部の二級会社とその基層プロジェクト部は激励措置を実施する中で、従業員の需要を真剣に分析していません。基層プロジェクト部の高いレベルの技術者と管理者にとって、内在精神面からの需要はもっと多いですが、彼らに対する激励は主に給与待遇に集中しています。他の従業員の激励の重点とほとんど変わりません。彼らに対して精神的な激励（年末の先進個人、先進的な個人の模範を除いて、普段は基本的に対応する精神的な奨励がありません。）と激励（社員昇進の機会が少ないです。

　　四、福祉に関する項目が多いですが、平均主義がひどいです。

B国有建築会社の福祉項目は主に生活手当、施工手当、住宅手当、交通補助、昼食補助、労働保護物品、暑さ防止費、祝日の実物、一人っ子保健費、困難補助などがあります。福祉項目が多すぎて、全体のコストが高いです。これらのプロジェクトは交通補助、困難補助などの限られたプロジェクトの従業員の享受額に大きな差がある以外、残りの大部分の全員が享受しているのは、性別、勤続年数、身分によって十元ぐらいの細かい区別があるだけでなく、福祉は個性化されていません。その中の一つの顕著な例は祝日の現物を配る時、従業員の実態をあまり考慮しないことです。例えば、独身従業員に食用油、米、小麦粉などを配ったら、大部分の人は安く売ったり人に送る方法で解決するしかなく、交通費も増加しました。それよりも、現金を合成したり、デパートの買い物券を作って配ったりして、従業員はそれぞれ必要なものを取ります。

　　五、若い社員の正常な休憩、社交などの需要を満足できない

B国有建築会社の優れた伝統は苦しみや辛さを堪え忍んだり、戦いをしたりすることができます。これはいい仕事ぶりです。しかし、会社が発展するにつれて、若い社員が各職場に充実してきます。彼らは必要な自由時間を必要として学習したり、各種の集まりや社会活動に参加したりして、仕事の中でさらに自分を高め、社交範囲を拡大するなどの必要を満たしています。B国有建築会社は古い同志に残業を奨励し、家族を捨てて皆の精神を配慮すると同時に、若い従業員の多くを無視して、まだ小さい家がありません。恋人を探す時間もないし、付き合う時間もないです。もし彼らにも古い同志と同じように、長い間仕事をやめさせたら、彼らの積極性を損ないます。

　　六、トレーニングの激励作用が効果的に発揮されていない

研修はいい激励ですが、人材資源部と研修センターの研修職責分業が明確ではないため、社員の学習意識が弱く、研修需要の分析が不行き届きで、研修費用の精算や権利義務問題などの原因でトレーニング効果が悪くなりました。各支社は毎年数十万人の研修費と引き換えに、一人当たりの証明書を取得しています。

　専門家の提案：

B国有建築会社の激励メカニズムに関するいくつかの問題に対して、現在B国有建築会社は関連制度を完備し、有効な激励メカニズムを構築する上で、以下の点に注意するべきだと思う。

　一、物質的激励と精神的激励を結びつける。

物質的な利益は積極性を発揮する基本的な要素であるが、精神的な需要も巨大な推進力であり、物質的な需要より高いレベルの需要であり、長続きして作用することができる。そのため、従業員の総合的な待遇を高める時、彼らの仕事の方面の満足感を重視して、仕事の挑戦性と面白さを含んで、革新を励ましてと個人の異なっているレベルの需要などの内容を実現します。具体的には、物質的激励は通常ボーナスの支給、昇格給与などを含み、以上は正の刺激に属し、少数の手抜き、私利私利私欲による不正行為などの人員に対しては、ボーナスの差し引き、賃金の引き下げはマイナスの刺激になる。物質的激励は不可欠ですが、会社は精神的激励に対して十分に重視すべきです。マズローの需要階層理論によると、従業員の生理的ニーズ、安全ニーズを満たす以外に、会社はまた、大部分の従業員の社交、尊重、自己実現などの高いレベルのニーズをある程度満たすべきである。主な方法は、従業員の教育、娯楽、社交などの要求を満足させ、できるだけ従業員が一週間に一日休むことを保証します。プロジェクト部や機関で従業員にもっと多くの配慮を与えて、従業員を信頼と尊重を受けさせます。

　　二、給与制度を主とし、業績評価を補助とする。

現在は引き続き給与制度の改革に力を入れ、賃金の対外競争力、内部の公平性、個人の公平性などの問題を解決し、機関と末端の従業員の収入分配の関係、末端の単位の請負指標の測定精度、基本単位の従業員の収入と単位の利益につながるなどの主要な問題を解決し、報酬の激励作用を高め、さらに従業員の積極性を引き出すべきである。

同時に、各会社が既存の改革成果を基礎に業績評価制度を更に充実させることを奨励し、一部の会社はプロジェクトマネージャー請負制を実施した後、業績審査をより軽視するという誤った傾向を是正する。改善の重点は主に、審査指標とプロジェクト部全体の指標（戦略）を結びつける方法と、異なる職位の人員の審査におけるその審査表の設置問題と、異なる業務口審査の基準の相対的一致性をどのように保証するかということである。

　　三、固有のモードを変えて、弾性福祉制度を試みる。

既存の福祉制度は平均主義を強調し、コストは高いが、効果は明らかではない。いわゆる「弾性福祉制度」とはビュッフェ式の福祉、つまり従業員が単位から提供できる福祉項目の中で、個人の実際の状況によって、自由にその必要な福祉を選択することである。考えはA+Bモードで、その中のAは固定福祉項目で、例えば生活手当、昼食補助、労働保険用品、Bは従業員がその他の項目の中で自由に選択しますが、それが貨幣総額に換算されて一定の金額を超えてはいけないことを保証します。特に、住宅などの隠れた福祉は金額が大きいので、顕在化すれば、家に分けられていない人に適切な手当てをすることが考えられます。弾力性のある福祉制度は管理コストが高いが、よりターゲット性があり、より人間性があり、長期的に見ると試すべき福祉制度である。

　　四、トレーニングの力を入れて、長期的な育成を重視する。

企業は従業員の積極性を発揮する同時に彼らの長期的な育成に注意しなければならなくて、目先の利益に気を取られないでください。知識経済モードでは、従業員が絶えず新しい知識を学び、新しい技術を追求し、自己改善と自己発展を促進するために、この自発的な「充電」の動力は自己発展意欲の自己暗示と激励の結果であり、既存の職務や既存の仕事に対する適任性だけに満足するのではなく、将来の職業発展のための基礎となる条件を創造することを目標としています。従って、会社は従業員の教育ニーズを把握し、できるだけ早く各レベルの人員に適したトレーニングシステムを開発し、異なるレベルの人員の学習需要を満足させ、従業員の知識体系が外部環境の変化に順応できるようにするとともに、異なるレベルの人員と研修協商を締結し、研修後のサービス期限と違約責任を規定しなければならない。また、研修対象の選択には必ず「激励」の思想を体現しなければならない。即ち、重点人員の重点教育であり、従業員に教育も福祉であり、任務ではないことを認識させる。

　　五、発揮空間を提供し、昇進メカニズムを確立する。

各二級会社の機関と各末端プロジェクト部はできるだけ従業員に十分な才能を発揮する空間を提供して、建築業に適した従業員双/多階段昇格制度を構築してください。具体的な措置としては、イノベーションとミスを奨励する雰囲気を作り、多くの人がその才能を十分に発揮させ、従業員に事業上の達成感を持たせます。また、会社の現在の専門技術者の昇進は伝統的に主任技師、技術品質検査処長（副処長）などの有限な管理層に抜擢される方式です。そのため、各種の専門技術者に二本以上の昇降階段を提供し、一つは管理道路であり、もう一つは技術道路であり、例えば技術者、ベテラン技術者、助主任技師、副主任技師、主任技師、ベテランエンジニアという階段を設立することができる。同時に給与の面でも支持しています。現在の技術者の引き抜き、職業生活における「天井」現象はある程度良く解決できます。同様に、予算、安全などの業務口も参照して実行することができます。

　　六、個人差を考え、差別激励を行う

会社は十分に異なる従業員のニーズを理解し、適切な激励を与えて、より良い目標を達成するべきです。期待理論によると、動力=効果*期待値（効能は個人の目標に対する価値がどれほど大きいか、期待値は個人が目標に対して実現できる可能性の大きさを評価し、両者は共に従業員の仕事意欲を決定した）。会社はまず違う人員の昇進、昇給などの個人に対する重要度の認識を知るべきです。プロジェクト部の従業員が主任エンジニアに昇進することが気に入ったら、彼らに対するコストアップは大きいです。同時に会社は条件を作ってこの目標を実現する可能性が大きくなり、即座に期待値が大きくなります。このように従業員の積極性だけが十分に動員されます。

　　同时公司在制定激励机制时一定要考虑到如下一些个体差异：在性别方面，女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在学历方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此公司在制定激励机制时一定要考虑到员工的个体差异，这样才能收到最大の励起力を発揮します。