2015年服装業界が直面する10大難題！

服装業界が直面している10の問題を見てみてもいいですか？

　　難題のルートは開拓します：深く耕しますか？それとも開拓しますか？

これは実は二つの問題です。チャンネルはどれぐらい重いですか？ラインの下で店を開くかそれとも未来の成長の駆動力ではないですか？行内のやり方は違っています。効果も一概に言えないようです。

ある海外大衆服ブランドは中国に入って10年足らずで、ずっと第二線都市を守っています。一度も第三線都市に沈下したことがありません。今まで200近くの店を持っています。年間の店の効果と年平均効果はほとんどの国内ブランドを足元にも及びません。しばらくはラグジュアリーなコースに見えますが、このブランドの単価は千円台のSKUが少ないです。このような堅持は低レベル市場の消費者のファッションセンスの違いに対する心配と拡張による管理問題の心配から来ています。ほとんどの人が低価格な市場機会を強調している時、このようなやり方は深く考えさせられます。

もちろん、逆の道を歩むこともあります。全国の各級市場で広く店舗を展開する成功事例もあります。中国に十数年進出した海外の大衆服ブランドはすでに三四線都市に店舗を展開しています。このブランドの店の効果と効果のパフォーマンスは前のケースのブランドではありません。このような広範な店舗の戦略は中国経済に対する自信、アパレル業界に対する自信、そして自分のブランドに対する自信から来ています。

　　難問の二ブランドの拡張：専門精ですか？それともどれぐらい広いですか？

多くは資源を奪い取ることができますが、新しいブランドの違いは位置付けが本当に実行しにくいです。規模の発展はいつもボトルネックがあるようです。精は一心に努力することができます。

「第一ブランドをしっかり作って、精を出して、第二ブランドを再開します。」単一ブランドの発展を堅持している国内の大衆婦人服はこれに対して深く信じています。彼らはブランドさえよければ、ルートとサプライヤーは自発的にフォローすると考えています。現在、このブランドの売上高は20億近くになりましたが、依然として二桁の成長を維持しています。

多ブランドの発展の道を選ぶ成功者は比較的多く見られます。ある国内の大衆服装ブランドグループの傘下には全部で四つのブランドしかないです。男装、婦人服、子供服をカバーしています。貴重なのは発展ごとに規模があります。しかも成長速度があります。消費者はそのブランドに対する認知度と名誉度も上位にあります。

サブブランドは更に多くのもう一つの国内大衆服装ブランドグループの傘下に十余りのブランドがあります。多くの人が「無節操拡張ブランド」を手に汗をかきましたが、このブランドは五六年間で10倍の業績を上げたという回答があります。

　　難題の三広告の宣伝：高い調子ですか？それとも内向的ですか？

服装業界は他の消費品と違って、店は広告だけではなく、ブロック強制広告です。つまり、殴らなくても、打たなければならないし、上手にしなければならない。問題は来ました。店自体が広告である以上、伝統的な広告にお金を使いますか？

婦人服の業界はこれに対して普遍的な認識は広告をしないので、この省からのお金に至っては、新店をオープンして、ショーウインドーをして、装飾をして、あるいはいっそのこと販売促進をすることに用いて、方法は一致しません。もちろん、逆の道を歩むケースもあります。ある国内の大衆婦人服ブランドは業績の伸びに失敗した時、広告をしようと試みました。オンラインからラインの下で、営業費用が倍に増えました。効果も予想よりいいです。2013年秋以来の販売の伸びがめざましく、業界では珍しい。

男装はまた別の考えです。ある中央テレビでの広告を十数年続けてきた国内のハイエンドメンズブランドは、男性消費者は広告が必要だと考えています。男性のブランド忠誠度は女性より高いので、服装自体の好き嫌いは低いです。一部の地域では、メンツの追求は依然として高い価値のある服を買う主な駆動要因です。

　　難題の四製品モデル：金と量のどちらが多いですか？

製品モデルは簡単に言えば、バランスモデル数（幅）と注文量（深さ）の関係にほかならない。ブランドの発展の上昇と下降の間に、企業は新しいタイプと新しいタイプの開発をより重視します。企業は関連したメカニズムを構築し、即座にブランドの発展における動的バランスを調整しなければならない。

比較的に言えば、多量が少ない方が、ファッションを追求する消費者を引き付ける方法かもしれません。ある海外の大衆服ブランドは各大ファッションウィークとストリートスナップの達人の流れに続いています。消費者は時々このブランドの品切れに文句を言いますが、実はこれが飢餓マーケティングの策略です。しかし、このモードのキーは設計チーム、規模効果と物流の成熟度のサポートにあります。これらのサポートがなく、最終的に高いコストの在庫を学びます。

在庫リスクを引き起こしやすいのは多量の製品モデルがあります。国内の大衆婦人服ブランドは三、四線市場に対する深さの浸透から利益を得て、多量のモデルを採用し、市場の反応速度を速め、国際ファストファッションブランドのリニューアル速度に近く、定価親民、倍率も高くなく、成績もいいです。しかし、いったん業務の需要が減ると、在庫リスクが発生します。

今流行の「クイックファッション」とは反対に、ある海外の大衆服ブランドは「スローベース」の道を歩み、少し多いモデルを採用している。一年の全体のSKUの数量は800しかないです。その中の大きな割合は基本的なタイプです。つまり、それらの消費グループが広く、消費者の買い戻し回数が多いタイプです。このブランドは二年前から商品企画をしっかりと行いました。前期の市場研究、消費者調査、商品企画は更に業界内のきめ細かさとリードしています。

　　難題の5製品は主導します。企画ですか？それともデザインですか？

商品企画とデザインは生まれつきの友達のようで、国内企業では特にそうです。実際には、ある程度、デザイン開発や商品企画の重さは、服ブランドのデザイン性や商品性の特徴によって異なります。

ある国内の中高級婦人服ブランドグループはブランドの主なデザイナーによって創建され、所有され、売上高は10億レベル以上に達しています。外部投資者が資金と新たな経営理念をもたらし、商品企画の重要性がますます際立っている。今、出したリズム、スタイルの増減、スタイルの選択の最終的な決定及び注文などの肝心なノードは依然としてデザイナーによって主導されていますが、新しく設立された商品企画チームは依然として直営とディーラーチームに福音を持ってきました。

もう一つの国内のハイエンド婦人服ブランドグループは、ほぼ成形していない商品企画チームで、典型的なデザイン主導型である。商品は陳列から構造まで、価格は完全にデザイナー出身の社長が自分のブランドと製品に対して熟知している把握によって決めます。商品企画がない前提で、店の効果はどんどん増えています。業界全体で商品企画を重視するようになった今日は、別種です。

協力の過程で、商品企画は理性的な市場ニーズ入力であり、設計開発は感性的な製品開発輸出である。両者は互いに補完し合う。この企業は先端に商品の主導で、設計チームを結び付けて、高効率で正確に流行を解釈して、ブランドを演繹して、最終的に短い数年で業界のトップになります。

　難題の六営業パターンの違い：注文しますか？それとも注文しますか？

販売モデルの実質は誰が最終的に製品と市場を理解するために責任を負うべきですか？さまざまな方法が異なる段階で異なる作用を生み、異なる問題を引き起こす。配货制の敷居が低く、管理しやすいですが、市场の反応周期が长すぎて积品や品薄が発生したため、批判が広がっています。注文制のパターンはもっと柔软で、ディーラーは状况によって调整できます。注文モードの選択はアパレル業界の難しい問題です。

注文会モードは企業がチャネルの在庫を負担する必要はなく、キャッシュフローが十分な場合に一番楽に見える金儲けモデルです。しかし、服の時効性は非常に強く、数年来のファッションの流行は違っています。注文の時点は往々にして上場周期より長いので、一旦市場の趨勢が変化したら、ディーラーは販売シーズンに消費者の需要を満たすのが難しいです。大量の当年在庫はまた来年の注文を制限して、ブランドの発展をさらに妨げています。

国内で最も一般的な販売モデルとして、注文は諸刃の剣と言えます。服装業界の高利益と十分な現金の根本的な原因です。

ある国内の大衆メンズブランドは加盟モデルを主導していますが、「本社統一配送」のモデルを採用しています。毎年の製品はシーズンの初めに、このブランドは店舗の販売データを収集して分析して予測して、そして商品を統一的に調合します。したがって、このブランドは全体の棚卸に対する統括的な管理と配分を実現でき、単独の店の陳列はブランドの統一イメージを展示することができ、しかも市場動向に対する迅速な応答に有利である。

しかし、在庫に関するリスクはこのブランドの本社が負担するので、ブランドに対しては商品分析、市場動向のコントロールなどの面でより高い要求を出しました。商品企画、シーズン中の調合、端末小売などの面で能力が足りないため、本社と店舗間の情報が非対称になり、このようなモードでブランド作りの道を展開したいですが、数年連続の高在庫を代価にせざるを得ませんでした。

ある海外の大衆服ブランドは単店注文を実施しています。その実質は商品を理解する責任を店長に置いています。つまり、店の店長が消費者のニーズと市場の変化によって直接本社に注文します。主な根拠は正式にこのブランドの販売総監督が言ったのです。「店舗の店長はお客様のニーズ変動をよりよく認識し、一致させることができます。サプライチェーンの向市場進出、迅速な反応アップグレードを推進するのに役立ちます。」このモデルは店舗の店長の総合能力に対して高い要求を提出しました。この一線での人員の平均年流失率は50%以上の業界はどうですか？募集する一線にとどまる人を育てるのも学問です。

　難問七サプライチェーン：コスト、スピード、それとも品質？

三十五台のミシンがあります。-->