우수 부하 가 해야 할 ‘ 삼불원칙 ’ 이다

현실 생활 에서 우리 는 늘 이런 상황 을 겪 고 어떤 사람 의 행동 은 자신 의 상사 를 좌우우간 난처하게 하지만 자신 은 전혀 모른다.

이런 경우가 많다면, 이런 사람들은 자연스럽게 지도자가 동그라미에 배제될 수밖에 없고, 리더십에서 우수한 부하가 될 수 없다.

한 마디는 이런 표현 범위와 집단 사이의 관계: 반으로 들어가지 않으면 동그라미에 들어가지 않고, 반으로 들어가지 않으면 동그라미에 들어가는 것과 같다. 반으로 들어가면 동그라미에 들어가고, 동그라미에 들어가는 것이며, 반으로 들어가지 않고, 동그라미에 들어가지 않고, 자식을 부르고, 노자를 부르려 한다.

반의 중요성을 설명하다.

그렇다면, 어떻게 하면 스스로 올가미에 들어가게 할 수 있을까? 사실 현실 생활에서 올가미에 들어갈 수 있는 사람은 이 바닥의 핵심 인물의 왼팔과 오른쪽이 되어야 ‘우수한 부하 ’라고 생각할 수 있다.

그렇다면 어떻게 하면 ‘우수한 부하 ’가 될 수 있을까?

원칙 1: 지도적 가치관과 충돌하는 일은 하지 않는다.

모든 지도자들은 자신의 업무 준칙과 가치 표준을 가지고 있다. 만약 위배되면 지도자가 이런 사람을 다르게 느끼게 하고, 더 공통적인 언어가 없다면, 이렇게 되면, 이러한 범위 밖으로 배척할 수 있다.

이 세 명의 지도자가 있는데, 한 대형 국유기업이 모 성 지역 지배인 주둔이다.

이 사장은 팀워크를 매우 중시하고, 특히 팀워크가 중요하다.

그는 마케팅인들이 팀워크가 없어서 성적을 내기 어렵다고 생각한다.

그래서 주재원들은 모두 한 곳에 산다.

한 해 동안 기업이 내부에서 마케팅 인원을 채용했으며, 그중 샤오장은 이 구역으로 파견된 것이다.

한 달도 안 되어 장 군이 결혼을 하고 아내를 데리고 동거하였다.

모두 남자 동지이기 때문에 샤오장은 밖에서 집을 세내어 이삼에게 신청했다.

이런 신청은 이삼은 승낙할 수밖에 없지만, 마음은 매우 반대한다.

샤오장은 혼자 밖에 살고 있는데, 관리가 잘 안 되고, 샤오장이 일상에서 무엇을 하고 있는지 모르는데, 마케팅이 더 많은 것은 송산형 관리이다. 둘째는 샤오장이 ‘독행협 ’이 되어 팀과 결별되었고, 셋은 이전에 이런 경우가 없었다는 것이 처음이다.

샤오장의 행위는 지도자의 가치관과 충돌하는 방법이다.

그리고 그동안 기업이 얼마나 오래 있었든 새 부문에 다시 온 것은 새로운 신인으로 새로운 것으로 나타났다

시간이 한 달 만에 팀 뜻에 어긋나는 일을 저지르는 것은 리더십의 마음에 맞지 않는 인물이다.

원칙 2 ：자기 업적이 뛰어났다고 생각하지 마세요.

실적이 두드러졌는지, 자기가 말한 것이 아니라, 해낸 것도 지도자의 평가이다.

그러나 어떤 사람들은 자신의 업적이 뛰어나다고 생각하며 자신을 우수하게 평가하면 지도자를 난처하게 만든다.

기업의 실적 심사 심사 평가는 모두 자신에게 한몫 할 것이다.

때로는 자신은 확실히 유능하다. 실적도 뛰어나다고 생각하는데, 반드시 자신의 점수를 높은 점수로 나누는 것이 아닐까? 이것은 기업문화를 봐야 한다. 특히 중국 기업은 자신을 높은 점수로 나누지 않는 것이 좋다. 이런 식으로 리더십을 어렵게 하기 쉽다.

왜죠? 예를 들어 자신이 높은 점수를 한 대 치신다면, 지도자는 어떻게 생각하나요?

본인의 업적을 확실히 인정하는 것이다.

그렇다면 지도자도 물길을 따라 좋은 점수를 주겠다.

그러나 이런 것은 지도자에게 알려진 것이 아니라 내가 마땅히 받아야 하는 것이며, 리더가 다시 한 번 확인할 뿐이다.

사실 이것은 지도자의 의지를 넘어섰다.

둘째는 자신의 업적이 두드러지지 않았거나 조직에서 가장 두드러진 것이 아니라는 주장이다.

그럼 이맘때 하기 힘들겠다.

개인의 평정을 낮추고 부하들은 자기를 부정하고 자신의 예상과는 거리가 멀다고 생각한다.

더구나, 일이 정말 자기가 한 일이냐? 성적은 정말 자신만의 것일까? 예를 들어, 필자는 부서의 일을 중점으로 삼고, 샤이에게 이 일을 하라고 요구했다.

이 일을 할 때 샤오리는 업무와 어울리지 않고 요구에 맞지 않는다.

필자의 끊임없는 인도와 지도하에서 마침내 이 일을 완성하였다.

이때 샤오리는 이 일을 자신의 손에서 끝냈다고 생각한다면, 성적은 자연히 자신에 속하고, 이번 분기 심사에서 스스로 훌륭하게 평가해야 한다.

그렇다면 주관은 그의 평가 점수를 들고 좌우를 난처하게 됐다.

셋은 자기가 본래부터 뛰어나지 않아 실적 평가를 높게 했다.

이것은 매우 미숙한 방법이기도 하고, 사서 고생하는 방법이기도 하다.

나는 한 주관의 한 동료가 이전에 한 동료를 이야기해 성적 시험 평가에서 자신을 우수로 평가했다.

이 주관은 "자기가 우수한 근거로 평가하는 것이 무엇인지 말해주세요?" 그 동료는 "설명할 필요가 없습니다. 다른 사람도 아무것도 하지 않았는데, 내가 왜 우수로 평가할 수 없습니까?"라고 말했다.

얼마나 황당한 이유.

마지막 결과는 직원들의 성적과 의사소통이 불쾌하다.

더욱이 이 동료는 이 주관 밑에서 계속 일하지 못할 것이다.

어떤 사람들은 생각이 좋지만 자신의 생각에 대해 너무 고집을 부리면 좋지 않다.

특히 부하로서 당신을 이 자리에 배치하는 것은 당신의 생각이 현실이 아니라 지도자의 생각을 현실로 만들어야 하는 것이 관건이다.

그러나 어떤 사람은 독선적이라, 결과는 아무것도 아니다.

본말이 전도된 것은 많은 사람들이 저지르기 쉬운 실수인데 자신이 이미 잘못을 저질렀는지 모른다.

어떤 때는 지도자의 말은 직접 설명하지 않고, 더 가려지지 않고 함축적으로 말한다.

행운이 생기면 좋은 지도자를 만나게 되면, 면전에서 일깨워드리겠습니다.

그러나 어떤 사람들은 알아들을 수 없고, 배후에서 현기를 숨기고 있다.

한 차례의 공개 경쟁에서 지도자는 공개와 공정과 공평함을 요구한다.

이것은 크게 잘못할 것이 없어 인사 부문도 매우 진지하게 조직한다.

어느 날 지도자가 인사부처 사무실에 와서 경쟁 상위 상황을 이해하다.

인사부는 한 차례 인사부처에 대한 방식에 대해 반드시 한 차례 엄격히 관리제도를 집행하도록 요구했다.

지도자가 떠나자 입구에 도착하자 다시 고개를 내밀고 돌아와 말했다. "작은 A 가 괜찮다고 들었습니다."

지도자가 이 말을 마치고 떠났다.

이후 경쟁의 조건이 작은 A 를 둘러싸고 글을 짓고, 결국 어린 A 는 순리성장이 경쟁에 오른 수혜자가 될 것으로 예상된다.

물론 인사부처 조직에 대한 리더십이 긍정적이며, 가장 중요한 것은 능력 있고 능력 있는 사람을 상대로 경쟁하는 것이다.

유감스럽게도 지도자의 말을 알아듣지 못하며 개인적인 생각이나 개인적인 감정을 작업에 가져간 결과는 리더십에 따라 하지 않았다는 것이다.

이런 예로 인사부처가 이른바 공개와 공정하고 공정하게 하면 당연히 지도자의 환영을 받지 않는다.

한 번의 지도자가 용인할 수 있을지도 모르지만 세 번 넘으면 짤릴 수도 있고, 냉궁에 들어갈 수도 있다.

어쩌면 자신은 아직 문제가 어디에 있는지 전혀 모른다.

혹시나 할 수도 있겠지만, 내가 고생을 해도 부지런하고 성실하지 않고, 왜 이렇게 나쁜 결과일까.

근본적인 원인은 자기가 지도자의 말을 알아듣지 못한 것이다.

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