사장이 매니저와 원로의 십계를 다스리다

기업은 규모가 아무리 크든 공강 경영인과 원로도 소를 막론하고 진정으로 결정적인 역할은 확실히 사장이다.

기업 사춘기 에서 변화 구신 을 가장 꺼리다

가장 많은 인격도 사장이다.

그렇다면 사춘기 기업과 경영인 및 원로 삼자의 양성 연동을 실현하려면 사장이 한없이 가차없이 꾸짖어야 한다.

그러나 많은 사장은 단지 열정, 한 쪽 의 소원 을 풀 뿐, 마지막 의 모방 을 알 필요 는 없 고, 자신 의 법칙 과 규율 을 따 야 할 계안 이다.

만약 사장들이 이 열 마리를 이룰 수 있다면 사춘기 기업의 다행이다.

일치하는 매니저를 도입하다

사장은 주로 아래의 두 가지를 고려한다: 직업 경영인의 능력 수준이 기업 발전단계와 상응해야 한다.

많은 기업 사장이 직업 매니저를 처음 도입할 때 종종 ‘고소비 ’를 통해 유명 기업의 에이전트 매니저를 반드시 도입해야 한다.

이것은 순전히 한 편의 원정이다.

사실 정상적으로 경영인의 기준은 한 등급이 높으면 된다. 예를 들어 당신의 기업은 20억의 매출 규모를 도입하고, 기업을 20억에서 50억까지 겪은 매니저를 도입하는 경우도 있다.

둘째는 도입한 것이다

경영인 문화 풍격은 일치해야 한다.

기업 문화와 컨셉이 너무 커서 절대 끌어들이지 말고 들어오면 귀찮다.

매니저가 들어오는 것은 사장과 함께 하는 것이 아니라 모든 직원들과 함께 분투해야 한다.

사장이 도입한 것은 직업 경영인, 직업 경영인의 특징에 부합해야 한다.

일부 사장은 창업 시기에 판매형 사유 모델을 답습하여 업무 대표의 기준을 따라 직업 매니저를 도입하고, 더 많은 보스 표준을 통해 직업 경영인을 도입한다.

이 두 종류의 표준은 적합한 직업 경영인을 모집할 수 없다.

들어오는 사람은 전문 기구를 써야 한다.

직업 매니저를 도입하는 과정에서 친구의 소개로 해도 되지만 전문적인 기관으로 운영하는 것이 좋다.

특히 일정한 규모를 한 뒤 사장의 원래 사회관계권 자원을 넘어 전공 서비스를 전공하는 기관을 비롯해 전문적인 헤드헌터기구를 전문적으로 비롯해 전문 인력 평가기구를 전문적으로 뛰어넘는다.

무슨 생신 팔자가 맞지 않고 띠가 맞지 않는다는 것을 믿지 마세요. 얼굴상 불합치 등 강호술사의 휘청휘청 구사입니다.

먼저 대체로 정확한 가격을 제시했다

말할 수 있다

정확히 말하면 안 되니 말하지 말고.

예를 들면 임금 구조, 계약 연한은 분명하게 말해야 한다.

만약 지분을 말하자면 확실하지 않다면 분명히 말하지 말고 가능하다고 말할 수 있다.

많은 경영인과 사장이 갈등을 일으킨 것은 최초의 약속으로 바꿀 수 없었거나, 양측이 어떤 말에 대한 이해가 다르게 생긴 것이다.

예를 들어 3년 만에 지분 2% 를 차지하는 것: 매니저를 보면 3년만 하면 지분을 줘야 한다. 하지만 사장은 2% 지분, 3년은 필수조건, 실적 등 다른 조건이 있다.

그러나 사춘기 민기업은 직업 매니저를 도입할 때 이런 실적 조건에 대해 잘 설명하지 못하기 때문에 강조하지 않고 흐리멍덩하게 갈등을 일으킨다.

어떻게 정말로 경영인을 사랑하는지 이해하다

사장이 경영인을 끌어들이는 실수는 고조이다. 목적은 우리가 어떤 배경을 도입한 사람을 끌어들이고, 누구를 끌어들이느냐는 것을 자랑하는 것이다.

그리고 매니저를 원로 채찍질하다.

예를 들면 대리인이 방금 무슨 일을 하였는데, 제멋대로 칭찬하여 어떻게 했느냐고 말했다.

하지만 올라오자마자 매니저와 원로 대비를 하는 것은 대립정서를 만드는 것과 다름없다.

정확한 방법은 저조로 도입하고 시용기를 저조롭게 넘기는 것이다.

심지어 시험 기간에 직업 매니저를 경솔하게 비판할 수 있으며 원로들의 동정을 불러일으킬 수 있으며, 뒤에는 매니저들의 위로를 잘 해야 한다.

오히려 직업 경영인을 위해 상대적으로 여유로운 환경을 만드는 데 유리하다.

기쁨과 새것을 싫어하지 않다.

사장이 경영인을 도입한 후, 왕왕 신혼 기간이 있다.

밀월 기간 내에 사장과 매니저는 교제가 매우 밀접하여 왕왕 원로를 멀리한다.

원노본은 매니저에게 들어오면 배척을 하고, 도입한 후 사장은 매니저와 의사소통을 많이 하고, 무의식중에 원로와 원로가 더 멀어지고, 원로는 경영인을 더욱 배척했다.

이에 따라 매니저를 도입한 후 원로와 원로에 대해 원로감을 최소한 형식적으로 형식적으로 비교해 보면 거리감과 소외감을 가질 수 없다.

경영인 과 원로 의 비공식 상호 를 만들다

어떤 사장은 경영인을 도입한 후, 매니저와 원로의 만남은 일을 제외하고, 회의를 하는 것은 회의를 제외하고도 회의를 진행한다.

일과 회의만 하면 갈등이 생길 수 있다.

그래서 보스 로서 적극적 으로 일 을 창조 할 수 있 는 기회 를 대리인 과 원로들 과 상호 접촉, 예를 들면: 함께 식사, 함께 오락 게임 활동, 조직 일정 차원 의 관광, 헬스 등 이다.

이 행사를 창조할 때 매니저와 원로에게 따로 지내는 시간을 갖게 해 소통을 더 많이 하고 공감과 공통점을 찾아낸다.

작업 이외의 소통과 동시에 효과적인 업무 교류 소통을 진행하고 양성 상호를 의식적으로 이끌고 있다.

이렇게 빠르게 경영인과 원로 간의 교류를 심화시킨다.

지속 대리인 모집

사춘기 기업은 빠른 발전 시기에 처해 직업 매니저를 대약적으로 도입하지 말아도 되지만, 매회 소량으로 직업 매니저를 끌어들여 직업 경영인을 기업의 상태 메커니즘으로 도입한다.

물론 기업이 그렇게 많은 직업 매니저가 필요하다.

이렇게 경제인과 원로는 구분이 잘 되지 않고, 경영인의 비중이 점점 커지고, 원로들의 비중이 점점 작아지고, 비중 구조가 바뀌면 성질이 달라진다.

일부 성공적으로 사춘기 기업에서 벗어나 대부분 이 길을 답습해: 매년 여러 차례 직업 경영인을 도입하고 심지어 직업 경영 경영자를 비용할 정도다.

원로와 다른 매니저들은 모두 좋은 구속과 격려다.

물론 이런 비용은 매우 높지만 대리인과 원로 사이의 역동성 소모보다는 원로의 비용은 훨씬 작다.

트랙은 경기를 하는 데 쓰는 거예요.

원로든 직업 매니저든 명확한 업적 목표를 가지고 있어야 한다.

기업에서는 절대 특수 직원이 있어서는 안 된다. 그렇지 않으면 기업이 죽게 된다.

아마도 여러 번 뛰었던 100미터 경기 챔피언은 해마다 새로운 매니저와 같이 달리고, 같은 기준으로 달리지 않으면 그만둘 수 없다.

쉬면 쉬어야지, 활주로를 차지하고 쉬면 안 된다.

사장의 책임은 원로와 매니저를 동일한 선에 두고 같은 기준으로 경전을 하는 것이다. 탈락, 느린 것과 최선을 다하지 않고 뛰는 것은 규칙을 지키지 않고 암암암리에 나쁜 것을 처벌하는 것이다.

문화에 훈도하는 것은 매일 있어야 한다

아무리 고집이 센 직업 매니저라도 진입 후에는 문화 교육을 받고 정기적으로 문화교육을 받아야 한다.

사장은 기업 문화를 모든 직원들의 업무 이념 속에 깊이 파고들 수 있도록 해야 한다.

이 점은 매우 중요하다.

각 기업의 존속은 명확한 문화적 위치가 있어야 한다.

이 문화는 사장이 결정한 것이 아니라 사장이 이끄는 전체 직원이 시장에서 한 고객 단체를 위해 가장 우수한 서비스에 필요한 이념과 행위 규범을 제공하는 것이다.

이것이 바로 기업 문화의 생명력이다.

기업이 시장에 적응해야 기업이 생존할 수 있다. 직원들은 기업 문화에 적응해야 직원이 생존할 수 있다.

기업의 시장 환경이 달라졌으니 기업 문화는 반드시 따라야 한다.

경영인과 원로를 포함해 예외도 안 된다.

분배 방식은 다양화해야 한다

분배는 가장 어려운 일이다.

사춘기 기업은 일정한 경제적 기반을 가지고 있어 다양한 분배 로드를 활용해 분배 작업을 할 수 있다.

매니저는 유능할지도 모르지만, 새로 도입한 매니저는 아직 공헌을 하지 않았기 때문에 과거에 기여한 원로분배에 적당히 기울여 원로들의 심리적 균형을 맞춘다.

이렇게 되면 원로도 위로할 수 있고 매니저도 자극할 수 있다.

2년전 후 경기 결과에 따라 장려를 한다면 동인해야 한다.

분배 형식에는 다양하게, 당기일 수도 있고, 중반일 수도 있고, 장기적으로도 가능하다.

장려의 형식도 다양하다.

확실한 것도 있고, 확실한 것도 있고, 확실한 것도 있다.