社長はマネージャーと元老の十戒を操る。

企業は規模がどんなに大きいに関わらず、マネージャーと元老多牛を空挺しても、本当に決定的な役割があります。明らかに社長です。

企業の思春期で、最も変化を求めて新しいことを求めたくて、最も恐れます。

最も人格を重んじるのも社長です。

思春期の企業でマネージャーと元老の三方性との連動を実現するには、社長の責務はありません。

しかし、多くの支配人は熱血を注いで、一方的に望んで、最後に困り果てて、自分の守るべき規則と回避する戒条にわかりませんとは限りません。

上司たちが以下の十条をやり遂げることができれば、思春期企業の大きな幸せです。

マッチングマネージャーの導入

社長は主に以下の二つの点を考えています。一つはキャリアマネージャーを導入する能力のレベルは企業の発展段階に適応しなければなりません。

多くの企業の社長は初めてキャリアマネージャーを導入する時、よく「高消費」します。有名な企業のトップマネージャーを必ず導入します。

これは全く片思いです。

正常にマネージャーを導入する基準は一つのレベルが高くてもいいです。例えば、あなたの企業は20億の販売規模があります。企業を20億から50億まで経験したことがあるマネージャーを導入すればいいです。

二は導入したのです

マネージャーの文化的なスタイルに合わせてください。

企業の文化風格と逸脱するのは大きすぎて、くれぐれも導入しないでください、入って来た後に面倒が大きいです。

マネージャーが入ってきたのは社長と一人で仕事をしているのではなく、全員と一緒に奮闘しているのです。

社長が導入したのはプロのマネージャーです。プロのマネージャーの特徴に合わなければなりません。

一部の社長は創業時期の販売型思考モデルを踏襲し、業務代表の基準を持ってプロのマネージャーを導入し、更に社長の基準を持ってプロのマネージャーを導入します。

この二つの基準は適当なプロのマネージャーを募集できないです。

人に入るには専門機関を使います。

プロのマネージャーを導入する過程で、友達に紹介してもらってもいいですが、専門の機関で操作したほうがいいです。

特に一定の規模を達成した後に、支配人のもとの社会関係の範囲の資源を超えた時、専門のサービスする機関から必ず必要で、専門のヘッド・ハンティングの機関を含んで、専門の背の調節の機関、専門の人材の評価の機関。

生辰八字、干支の違い、面相の違いなどを信じないでください。

まず大体はっきりとした価格でオファーします。

話せる

できるだけはっきり言ってください。はっきり言えないなら言わないでください。

例えば給料の構造、契約の年限などははっきり言います。

例えば、株式は確定できないなら、あるとはっきり言わないでください。あるかもしれません。

多くのマネージャーと社長が対立しているのは、最初に約束したことを実行できないか、あるいは双方がある言葉に対する理解が違っているからです。

例えば、満3年で2%の株を持つ：マネージャーから見れば、満3年で株式を与えるべきです。しかし、社長から見れば、2%の株を獲得するには、3年で必要条件だけでなく、業績などの他の条件もあります。

しかし、思春期の民間企業はキャリアマネージャーを導入する時、これらの業績条件がはっきり言えないため、言わないか強調しないか、はっきりしないか、最後に矛盾が起きます。

マネージャーを本当に大切にするにはどうすればいいか分かります。

社長はマネージャーを導入してよく犯したミスは高調で、目的は自慢です。私達はどんな背景の人を導入しましたか？導入した人は誰ですか？

また、元老に対しては、マネージャーをもって鞭撻することもあります。

例えばマネージャーが何かをしたかと思うと、何をしているかを大いに褒めて、どうやってやっているかを言います。

しかし、上に来たらマネージャーと元老を比べて、対立感情を作るのと同じです。

正しいやり方は低调で导入し、低调で试用期间を过ごすべきです。

試用期間内でさえ、軽度にプロのマネージャーを批判することができます。元老たちの同情を引き起こすことができます。

これはかえってプロのマネージャーのために比較的にゆったりした環境を創造することに利益があります。

喜新して古いものを飽きないようにする。

社長はマネージャーを導入した後、よく蜜月期があります。

ハネムーンの期間には、社長とマネージャーが親しくなり、元老を遠ざけがちです。

元老は来てマネージャーに対して入って来て排斥して、導入した後に支配人とマネージャーは疎通するのが多くて、無意識の中で元老を疎遠にして、元老は更にマネージャーを排斥しました。

だから、マネージャーを導入した後にマネージャーと元老に対して距離を待つことをやり遂げて、元老に少なくとも形式の上で過去と比較して、距離感と疎遠感があることができません。

製造マネージャーと元老の非公式インタラクション

一部の社長はマネージャーを導入してから、マネージャーと元老との出会いは仕事以外にも仕事です。会議以外にも会議があります。

仕事と会議でさえあれば、矛盾が生じやすいです。

だから支配人として、自発的に仕事以外の機会を創造するべきで、マネージャーと元老達に互いに接触させて、たとえば：いっしょに食事をして、いっしょにいくらかの娯楽のゲームの活動をして、一定のレベルの上の旅行を組織して、フィットネスなどを含みます。

これらの活動を創造する時、マネージャーと元老に単独の付き合いの時間があらせて、彼らの間に多く交流して疎通させて、更に多くの共鳴と共通の場所を探し当てます。

仕事以外の交流を手配しながら、効果的な仕事交流を行い、良性的なインタラクティブを意識的に誘導します。

このように速くマネージャーと元老の間の交流を深めます。

マネージャーを募集し続ける

思春期の企業は急速な発展の時期にあって、職業のマネージャーを導入して大躍進しないでください、しかし多くのロット、毎回少量で職業のマネージャーを導入して、職業のマネージャーを導入して企業の常態の構造とします。

もちろん、前提は企業です。そんなに多くのプロのマネージャーが必要です。

このようにマネージャーと元老ははっきり区別できなくなりました。そして、マネージャーの比重はますます大きくなりました。元老たちの比重はますます小さくなりました。比重構造が変わって、性質は変わります。

いくつかの成功は思春期の企業から出てきました。多くはこの方法に沿っています。毎年多くのロットでプロのマネージャーを導入しています。

これは元老とその他のマネージャーに対して、すべて1種のとても良い制約と激励です。

もちろんコストは高いですが、マネージャーと元老の間の逆動内費よりコストがずっと小さいです。

トラックとは競争のためのものです。

元老であろうと、プロのマネージャーであろうと、はっきりした業績目標があり、完成できなくて、持って行きます。

企業には特別な従業員がいないでください。そうしないと企業は死んでしまいます。

何度も走ったことがある100 m競走の優勝者ですが、毎年新しいマネージャーと同じように競走しなければなりません。同じ基準で走ったら取れます。配慮点がありません。

休みたいなら休憩しながら、滑走路を占領して休んではいけません。

社長の責任は元老とマネージャーを同じラインに置いて、同じ基準で競争して、脱落して、走るのが遅いのと全力を尽くして走っていないのを淘汰して、そして規則を守らないで、陰で悪いのを処罰します。

文化薫陶は毎日必要である。

どんなに強気なプロのマネージャーでも、文化研修を受け、定期的に文化研修を受けます。

社長は企業文化を従業員一人一人の仕事理念の中に深く入り込ませ、日常行動の中に入れます。

この点はとても重要です。

各企業が存続するには、明確な文化的位置づけが必要である。

この文化は支配人によって決められたのではなく、社長が率いる全従業員が市場の中のある顧客グループに最高品質のサービスを提供するために必要な理念と行為規範です。

これは企業文化の生命力です。

企業は市場に適応してこそ、企業は生き残れる。社員は企業文化に適応してこそ、社員は生き残れる。

企業の市場環境が変わりました。企業文化は必ず変化します。

マネージャーと元老を含めて例外はいけません。

分配方式は多様化しなければならない。

分配は一番難しいことです。

思春期の企業は一定の経済の基礎があって、多種の分配のてこを使って分配の仕事をしっかりと行うことができます。

マネージャーはとても有能かもしれませんが、新しく導入したマネージャーはまだ貢献したことがありません。この時、過去に貢献した元老の分配に対して適切に傾いて、元老たちの心理的に適度なバランスを取ることができます。

そうすれば、元老をなだめることもできるし、マネージャーを刺激することもできます。

二年目の試合が終わったら、試合の結果によって奨励します。平等に見てください。

分配の形式については、いろいろな種類があります。当期でもいいし、中期でもいいし、長期でもいいです。

奨励の形も多様です。

事実もあれば、虚もあります。確定的なものもあれば、不確定なものもあります。