인적 자원 관리 의 발전 과정

인적자원관리는 19세기 말기 규모화기업의 복지 인사관리에서 직접 비롯한 독립 직능 관리로 보편적으로 받아들여진 것은 직원들의 근무 조건을 개선하여 직원들의 업무 열정과 효율을 높이는 것이다.현대과학기술과 관리의 발전과 함께 인류 자신에 대한 인식이 깊어지면서 인적 자원 관리의 내용과 형식이 끊임없이 발전하고 있으며, 반대로 인적 자원 관리의 변화도 현대 기업의 발전과 현대사회의 진보를 추진하고 있다.

　　1, 인적 자원 관리 의 박과 전문적 분업

이는 실천 차원에서 인적 자원 관리의 내부 분업에 의존하고, 이 분업은 두 분야에 의존하고, 하나는 기업의 조직 규모이며, 또 하나는 인력 자원 관리의 조직 형식으로, 그 중 인적 자원 관리의 조직 형식은 기업의 경영 패턴이나 가치 사슬 형식에 달려 있다.

규모가 큰 기업은 인과 관련된 유사한 사무가 더 많지만, 동시에 인원의 차이성에 따라 각종 소소확률이 더 많아진다면 인적자원관리자가 더 많아야 한다.더 중요한 것은 기업이 일정한 규모에 이르렀을 때 기업이 내부 관리에 더욱 관심을 기울이고, 이는 인력 자원관리를 늘려야 한다. 이때 기업의 인적자원관리도 하나의 규모의 효과를 나타내고 인적자원관리가 전공 분업에 따라 인적자원의 다른 모듈을 다루는 것이다.

또한 규모가 작은 기업에서는 이론적으로 모든 기업과 인간과 관련된 사무는 같은 성을 가지고 있지만, 수량과 유형에도 불구하고 기업의 관심점은 업무 자체에 있고, 관리나 업무를 수행하는 직선매니저는 직접 경험과 인간관계로 인적관계로 처리한다. 이때 기업의 인적 자원관리는 종합성, 인적자원관리의 모든 모듈이 모두 언급되지만, 각 모듈은 전문적인 요구를 하지 않고, 어느 한, 두 가지 방면에 주목할 수 있다.

인적 자원 관리자로서 전문적 박과 전문에 대한 선택에 더 많은 의존한다.전문적 승임관점에서 규모가 작은 기업을 선택하는 것은 오히려 규모가 큰 조직보다 전문적 경험이 더 풍부하다. 이럴 때 독점적인 면이 필요하기 때문이다. 그러나 기업은 자신의 위치를 파악할 수 있는 것이 아니라는 점이다.

　2, 직선관리의 분업

기업의 초기, 심지어 기업의 발전은 일정 단계에서 관례에 따라, 업무 부서 관리자들은 여전히 일손 업무 관리를 하고, 부서 내부의 인원 관리를 손에 쥐고, 이때 임원 관리는 채용, 훈련, 심사 및 임금 등 주요 사무를 포함한다.원칙은 간단하고 부서의 업무는 모두 부서 인원이 완성하고, 같은 부서 인원은 모두 일을 하러 왔다.

업무 부서의 관리자 관리업무주로 기업 업무의 기본 규율에 따라 시행되고, 이러한 법칙은 성숙한 과학이론논리적 논리적 기초, 관리자의 풍부한 전공 경험 총결을 비롯한다.부처의 인원관리에 대해 개인의 세월 경험과 인간교제의 도를 더 많이 다룬 것은 부서 내부의 다른 인원 간의 표준 통일성이 부족할 뿐만 아니라 부서 사이에는 각각 다른 번호를 분발하고 각각 노래를 부르고 있다.

업무는 인원이 필요한데 업무관리와 인원관리의 차이는 그 관리대상의 차이뿐만 아니라 관리방식과 방법에도 존재하고, 관리이념과 관리 목표에서 비롯된다.인원 의 특징 과 행위 법칙 은 분명 품질, 생산, 자금, 물감, 시장, 고객 및 기술 등 방면 의 자체 속성 과 규율, 이 인원 관리 방식, 방법 및 관리 목표 도 분명 품질, 생산, 자금, 물감, 시장, 고객 및 기술 등 의 관리 목표 와 다르다.{page ubreak}

업무 부서 관리자는 부서 관리를 할 수 없는지, 실무 부서의 인원 관리는 전문적인 관리를 필요로 하고, 개인의 가치 취향과 개인적 경험에서 비롯된다. 한편 기업 내부의 통일적인 인원 관리가 필요하다.또 업무 관리자가 개인적인 요인 관리 부서 인력에 의한 경우 부서 전체의 유실위험을 초래할 수 있다는 이유도 있다.

　　3, 행정 종합 관리의 분업

인원은 기업조직의 중요한 자원이며 조직기구와 일자리를 어떻게 설계하든 결국 인원이 일자리를 맡아야 한다.다른 기구나 부서의 인원이 통일적인 관리 기준을 분산시키기 위해 가장 간단한 것은 기업조직 통일의 작업이다. 그렇지 않으면 조직 내 사업의 협력이 실현되기 어렵고, 최종 기업 조직의 목표는 기대할 수밖에 없다.

기업 조직 내부 관리 통일성 강화 및 관련 관리 인증, 기업 조직 은 사람 관련 사무 통일 을 기업 행정 종합 부처 로 처리하 고 행정 은 기업 내부 의 공공 사무 관리 다.행정부나 기타 종합관리부의 기능에서는 흔히 인원 모집, 비전공 교육 및 임금 복지 채산 등, 이 인사사무 관리는 업무부문의 지원 후방 근무로 자리매김하고 있으며, 19세기 말기 복지 인사업무는 이렇다. 특히 일부 노동밀집형 기업은 기업의 규모를 막론하고 있다.

더 중요한 것은 기업조직의 인력자원의 역할이 그 자체에 있는 것이 아니라 관리자나 결정자가 가진 인간성 가설에 있다.기업의 자원, 원가, 비용, 관리자 또는 의사결정자가 자원, 비용을 어떻게 높이고, 비용을 통제하고, 비용을 낮추는 것을 고려한다면, 기업의 능력을 관리자가 환경을 어떻게 조성하고, 직원들의 잠재력을 창출할 수 있는 기회를 만들어 낼 수 있다.현대과학기술과 사회경제의 발전은 기업조직의 생존과 발전이 갈수록 사람의 능력을 개발해야 하기 때문에 인력관리의 전문성이 점점 강해지고, 이러한 전문적인 업무는 행정종합부문의 일반 사무적 업무가 능히 대처할 수 있는 것이 아니다.

　　4. 지도직능 분업과

관리의 기본 업무는 대인왕과 조화로 조직기구와 협력한다위치 설정관리의 내용과 방식과 절차를 늘렸지만 관리의 기초적인 작업은 여전히 인간관계다.그러므로 인생은 사회적 교류에 처해 있기 때문에, 인간은 어느 정도 인간교제 기능을 갖추고 있으며, 기업 조직 중에서 이러한 교류 목적과 절차에 근거하여 시행된다.

기업 조직 지도자 관리 는 주로 두 방면 으로 표현 된 기본적 인 교제 에 불과 이 때 의 인간 교제 목적 은 일상 생활 의 인간 교제 목적 과 달리 기업 의 생존 과 발전 서비스, 이런 교제 는 기업 내부 인원 에 대해 특히, 기업 조직 지도자 는 여전히 자신 의 다른 생활 사귄 다.지도자의 기업 내부 인간교제는 정보나 소통의 조화를 이해하기 위해 결정을 늘리는 첫 번째 자료다.또 다른 인사결정권이다. 이런 결정권은 두 가지 측이 존재한다. 이는 인력의 임용, 예를 들면 기업 조직의 중고층 관리자들의 임용, 선발, 심사는 모두 기업 지도가 주목하는 것이며, 때로는 이런 부분이나 그 중 어느 부분을 정성들여 참여한다. 둘째는 기업의 인원관리의 기본 관리 이념에서 리더의 개인적 가치관과 인간교제 원칙을 다룬다.{page ubreak}

인적 자원 관리자 의 전문적 인 발휘 은 기업 지도자 와 소통 교류 를 통해 소통 을 전문적 으로 기업 관리 중 인원 측 정보 와 문제 를 전공 하 고 또 다른 한 것 은 기업 지도자 의 경영 관리 사로 특히 인원 관리 의 목표 와 관리 이념 이다.기업 규모도 기업 지도자의 주목에 영향을 미치는 중요한 요인으로 기업의 규모가 비교적 시간, 기업 지도자들은 기업의 직접적인 결과를 더욱 주목하고, 즉 업무 경영, 기업의 규모가 커질 때, 특히 업계나 이성 경영을 뛰어넘을 때 기업 지도자들은 구체적인 업무 경영에 관심을 기울이지 못하고, 오히려 업무 배후에도 더 관심을 기울이는 인원이다.그래도 인력 관리의 전문성은 기업 지도자의 리더십이 아니라 인력 자원 관리자의 인력 관리의 전문직능에 있다.인력 자원 관리자 및 기업 지도자의 분업은 인력 자원 관리자들이 전문적인 인사결정을 지원하고, 기업 지도자는 최종 결정자이다.

　5, 전문 기관과 분업

기업조직의 인력자원관리는 기업조직의 인원 관리와 기업의 목표 전략을 주목하고 인적자원관리를 하는 관계자들이 관리 과정에서 스스로 한계를 벗어나기 어렵다.또 기업경영관리는 일상 구체적인 경영 사무에 더욱 관심을 가지며 시간과 정력으로 일부 인력자원 관리 분야의 전문적인 문제를 깊이 탐색하기 어렵다.또한 효율과 전문화 문제도 있고, 사회직업이 분업되어 기업조직에 전문서비스를 제공하는 기구를 유발했다.

기업 관리는 완전히 이성적, 기계적 논리적 조작이 아니다.기업은 한 이익 관계자가 모인 균형 플랫폼, 내부에는 주주, 경영 관리자, 직원 등이 있고 외부에는 정부 기관, 공급상 및 소비자 및 대출인 등이 있다.기업 조직의 인력 자원 관리는 기업 각 부문, 각 일자리, 기업의 다른 부문처럼 스스로 일통, 인력 자원 관리자는 기업 인력 자원 관리 활동의 조직자이지만 참가자, 실시자는 주로 다른 부문의 관리자와 직원이다.기업이 중대한 인적 자원 관리 변혁을 필요로 할 때 기업인 관리의 조직자, 실시자, 의사결정자 각 측은 자신의 이익의 속박과 시야의 한계를 벗어나기 어렵다.자신의 비독립성을 극복하지 못하면, 기업인들 관리의 공정 공정이 균형을 잃고 결국 영향을 받은 것은 기업의 목표나 전략이 실현되는 것이다.

어떤 기업기구도 더 많은 시간과 정력을 들여 전문연구기업의 인력자원관리를 할 수 없고, 더 많은 것은 응용 관점에서 사고와 실천을 하는 것이다.전문기관은 다른 기업을 위해 전문적인 서비스를 제공하기 위해 전문분야에 기업별 실천과 문제 해결 방안을 축적했다. 이와 함께 전문기관의 종사자들은 상업이익이나 명예, 전공 구지동기, 시간과 정력으로 사고와 탐색인원 관리의 전문적인 문제를 전문적으로 쌓았다.

물론 여기에도 반론할 만한 사고를 볼 만한 전문가 기관이 기업 조직을 향해서 선도하고 있다인적 자원 관리주요 가치는 독립성과 전문성을 늘리기 위해 기업조직이 전문기구를 구매하는 전문 서비스를 권장하고, 또 다른 한편으로는 기업이 기본적인 인원 관리를 포기하도록 적극 유도해 외가방을 실시한다.이런 상황은 재회전문기관에서도 마찬가지로 회계 서비스를 제공하고, 심사나 상담 서비스를 제공한다.이 점은 기업이 자기 판단을 배워야 한다.

6 、직원들과 자기서비스의 분업

정보과학기술 발전과 사회전문 서비스가 보급되면서 기업 조직의 인력 관리도 자기 서비스와 자기개발의 추세를 보이고 있다.인적 자원 관리 부문 을 조직 개발 기업 의 관련 자원 과 서비스 를 또 한 방면 도 사회 서비스 기관 에서 직원 에게 추천 을 하 고 직원 들 에게 적합 한 서비스 와 개발 내용 을 선택 했 다.{page ubreak}

직원들의 자기 서비스에 영향을 주는 요인은 주로 인터넷 정보화, 전문 서비스의 사회화, 직원들의 자기 관리와 직원들의 직업 발전 계획에 있어서, 이전 두 요소는 직원 자기 서비스가 실현되는 외적 조건으로, 이후 두 사람은 직원들의 자기 서비스를 실현하는 내외조건을 촉진하여 직원의 자원 관리의 재분업이다.

이런 분석을 통해 기업인적자원관리의 분업과 기업의 생명주기와 발전 전략이 밀접한 관련돼 인적자원관리의 캐릭터 전환 문제를 가져왔다.