중개상 생존 전략 제승

다복판매상은 화중모 성회 도시의 한 부식 판매상으로 조기 주영 유품 대리를 대리하고 다른 많은 당주 브랜드를 대리하는 규모는 크지 않다. 업계에서도 유명무상으로 알려지지 않는 소매상인데, 2년 만에 불과 월 판매가 백만 위안이 되지 않아 현지의 유품 대리 용두를 대행하며 월 팔백만 위안을 넘어섰다.

　　要做渠道价值链的关键节点

예전에는 공장에서 다복이를 대리로 찾지 않고, 모처럼 유제품 브랜드의 대리권을 얻은 것은 거의 없었지만, 자신의 판매량이 너무 작아서 제조업자의 주목을 받지 못했다.

어떻게 공장의 보살핌을 받고, 닭을 낳고 알을 낳는 것은 중개상이 장족발전의 절입점을 얻는 것이다.

채널 가치 사슬 차원에서 보면 중개업자는 이 체인 중 하나의 노드, 중개업자의 주요 직능은 판매 제품이다. 또는 하달한'중고'를 올리거나, 두 업체, 소매상 등 순환은'중고'의 기본 직능을 갖고 있다. 단순하고 독보적인 직능, 브랜드상, 대화가 없는 자본을 상대로 중시하지 않는다.

그러나 많은 산업 가치 사슬 중 보결이 깊은 인심 을 갖고 있는 브랜드 자산, 코카콜라는 유독 한 종이 레시피를 가지고 있기 때문에 보건품 판매상이나 마케팅 팀은 비범한 마케팅 기획 및 시장 운영 의 우세를 가지고 있으며, 그들은 자연히 가치 사슬의 주도적 지위를 차지하고 있으며, 근본 원인은 모두 가치 사슬의 ‘병목 ’이나 ‘상대적 우세 ’의 자원을 장악하여 자신의 지위를 높였다.

다복의 왕은 늘 계발을 받았습니다. 만약 자신도 전체 가치 사슬의 핵심 코너를 파악할 수 있다면 자연공장들이 나를 괄목하게 볼 수 있을 것입니다. 일단 ‘입술이 서로 ’의 구도가 되면 ‘구할 것 ’이 될 필요는 없을 것입니다. 그들도 끊임없이 나의 자원을 원활하게 만들어서 독특한 경쟁력을 유지할 수 있도록, 이를 기점으로 이룰 수 있도록 해 이기겠습니다.

아이디어는 좋지만 자기가 어떻게 채널 가치 사슬의 관건을 만들지?

우선 해결해야 할 문제는 자신만의 가치점을 찾아내는 것이 어디입니까?

　　寻找价值链的自我价值

자신의 가치 사슬로 전체의 가치 사슬이 창조한 가치는 소비자가 결정할 것이며, 소비자가 최후의 가치를 위해 사는 것이 아니기 때문에 이른바 ‘ 가치 ’ 가 실현될 수 없다면, 당연히 말할 가치가 없다.

자신의 가치 소재를 알아야 한다. 왕 총은 소비자에게 한 번 통계조사를 하기로 결정했고, 조사 결과 결과, 왕은 유품 소비자들이 구매하는 가장 주요 동기는 영양 건강과 신선, 전자는 레시피와 효능, 후자는 물류 배송에 신경을 써야 한다.

이어 소비자에게 1 ~10점 순위로 소비자가 각 방면의 수요에 대한 만족도를 매겨서 종합 처리해 결과에 따라 제시한 것이다.

왕 총은 소비자가 구매하는 동기 요인과 채널의 각 코너를 연결할 때 (그림)에 한꺼번에 은근히 은근히 은근히 기뻐하며, 유독 물류가 중개상으로만 파악할 수 있는 핵심 능력이고, 자신이 이 코너의 성적이 좋지 않지만, 스스로 개선할 수 있다면 소비자 수요를 충족시키는 차원에서 그 효율은 반드시 반효가 될 것이다.

이 때 왕 은 늘 계산 을 했 다. 만약 자신 이 더 작은 빵 두 대 를 더 증가 할 수 있 게 배송 효율 을 제때 제때에 보정 할 수 있 는 것 뿐 만 아니라 단말기 를 방지 할 수 있 는 제품 의 날짜 를 보증 할 수 있 는 것 보다 더 신선 한 생산 날짜, 두 가지 결정적 인 심리 암시: 그 한 제품 의 생산 날짜 가 가까울 수록 제품 의 인기 와 회전 빠른 원인 을 알 수 있 는 것 이다. 그 다음과 날짜 가 가까울 수록 제품 의 영양 을 보장 할 수 있다.

소비자 구매 결정을 추진하는 가장 직접적인 이유다.

매달 평균 30% 의 판매량을 늘릴 수 있다면, 재무숫자만으로 1년 안에 투자원가를 회수하는 것뿐만 아니라 수익도 있다.

왕은 곧바로 동행에 대해 알아보고, 자신과 같은 규모의 중개상, 배송 실력이 상당하다는 것을 발견했다. 비록 중개상으로도 운송 능력은 강하지만, 경영의 품종이 많기 때문에 주문할 때 등을 기다려야 하며, 개별 아이템이 품절되어, 그 주문 주기도 매우 길다.

전반적으로는 전체 업계가 물류 배송에 있는 것은 매우 거칠고, 즉, 자신에게는 매우 큰 기회가 있어 물류 밭에서 금이 튀어나와, 이는 왕총의 생각을 더욱 확고하게 하는 것이다.

　说服厂家，获得支持

그러나 문제가 또 왔다. 작은 중개상 하나에 대해 이렇게 많이 투입하는 것은 너무 위험이 있는 것 같다. 공장의 지원을 얻을 수 있는 것은 물처럼 좋은 일이다.

왕 총은 공장의 대표를 찾아서 자신의 조사 결과와 투자 계획을 사실대로 알려 주며, 공장들이 자금에 지원할 수 있기를 바란다.

그는 제조사 대표에게 세 가지 이유를 주었다.

그 하나, 유제품 의 핵심 가치 는 영양 의 가장 결정적 인 요소 를 전체 업계 물류 배송 이 비교적 조화 한 시기 에 우선 물류 수준 을 향상 하 고, 산업 의 우위 를 유지 하 고 설치 및 업종 향상 장벽 에 진출 했 다.

둘째, 경쟁 상대에게 현재의 광고전에는 ‘더욱 실무적 ’이라는 방법으로, 한계 효율을 줄인 경제규율을 보면 물류가 가장 약한 부분이기도 하고, 여기서 최선을 다하면 경쟁 상대에게 더 멀리 떨어질 수 있다.

이 방안은 소비자들에게 소비자의 맥을 준 것이며 소비자의 가장 큰 만족도를 가져올 뿐만 아니라, 이 방안은 소비자의 고객 가치 최대화의 협력으로 소비자, 공장, 제조사, 그리고 우리 중개상들에게 당연히 공승의 구도이다.

왕 총이 예상한 대로 메이커들은 이 방안을 단번에 합쳐 출자10% 를 약속하고, 나머지 부분에 대해 일회적으로 무이자 대출을 제공하는 것을 잊지 않고 왕총에게 어려운 문제를 제시한 것: 중개업자에게 1년 안에 전체 판매가 45% 인상을 요구했다.

　　内部调整

아름다운 방안을 수행할 수 없다면 ‘아름다운 비누 거품 ’이 45%의 실적 증가에 직면하는 요구에 대해 왕의 총심히 고려하고 있지만 무엇보다 집행이 중요하다.

왕 총은 예정대로 물류 전문 인사들을 초빙하기 위해 내부 관리 제도를 세우고 배송작업 수준을 높이고, 컴퓨터, 팩스 등 하드웨어를 추가해 정보 수집과 처리 능력을 높였다.

어떤 조치라도 그 목적은 하나를 겨냥해 상품이 진열된 날짜를 확보하는 것은 최근이다. 경쟁 상대보다 더 나은 것이고, 이 목적을 달성할 수 있다면 왕은 항상 여력을 잃지 않을 것이다.

그리고 매장에서 팝을 대량으로 운용해 소비자 확대와 강화 제품'신선'을 강화하는 점, 소비자 구매를 자극하고, 심지어 진열에 가혹하게 요구하면 제품과 경쟁품을 진열해 소비자들을 대비해 이성적으로 선택해야 한다.

두 달도 안 되는 노력으로 판매량의 성장세는 이미 첫눈에 띄고 있으며, 그 달 성장 속도는 벌써 45% 를 돌파했다.

가장 큰 것을 하지 않으면, 가장 전문적인 것을 해야 한다.

왕은 늘 단맛을 보고 더욱 희망을 보았다.

이 방안 집행 과정에서 왕은 물류 개선, 제품 신선과 영양을 보장하고 소비자 만족도 향상, 그리고 판매량의 상승, 더 많은 진금백은 파우치, 그것에 불과, 무엇보다 고물류 능력을 제시, 전체 채널 가치 사슬이 경쟁 우위를 촉진할 수 있는 우위를 유지하는 것이 최선이다. 상대가 여전히 혼수'를 할 때 경쟁 위치를 더욱 공고히 하는 것이다.

어떻게 비교 경쟁 우위를 핵심 경쟁력으로 바꾸고, 왕은 늘 깊은 생각에 잠겼다.

핵심 경쟁력은 ‘극단적 전문성 ’이라는 별명이 아닌 ‘전환 ’을 완성해야 한다. 가장 직접적인 요구는 ‘더 전문적으로 ’일 뿐이다.

더욱 전공을 하려면 전선이 너무 길지 못하는데, 왜 전선을 수축하지 않느냐?

이것도 일거양득: 유품을 연관되지 않는 제품들을 모두 잘라 배송점 분산을 해소하고 많은, 수량이 적은 문제를 배송해 서비스의 전문성이 자연히 강화되고, 둘째, 제조업자에게 자원을 신청할 수 있는 것은 물론, 공장에 더욱 전심전력을 기울이고, 공장가가 더 많은 지원을 하는 것도 당연하다.

그러자 왕 총고술은 승낙 제조사 판매량을 60% 증가, 제조업체들이 정기적으로 물류 관리 분야의 전문교육, 상ERP 시스템 등 조건을 바꾸기로 약속했다.

암암리에 왕은 여전히 그의 뜻대로 되며, 다복은 전문적으로 유품 대리상이 되어야 할 뿐만 아니라 성 전체의 가장 큰 유품 물류상을 만들어야 하며, 전성 부모에게 가장 신선한 유품을 제공할 수 있는 것을 자신의 경영 사명으로 삼아야 한다.

이런 생각이 들었을 때부터 왕 역시 다른 중개상과 달리 공장의 자원에 대해 가장 먼저 고려한 것은 자신의 물류 관리 수준을 높이고 그 기초에서 단기 판매량의 성장을 어떻게 추진하고 장기 브랜드 자산의 증가를 촉진할 것인지를 고려했다.

사업 을 크게 하 고 규모 효과 를 형성 하 고, 또 자 고 전문화 의 높이 에 이르러야 자신 과 가치 사슬 의 핵심 경쟁력 을 논의 할 수 있다. 규모 가 없 기 때문에 높이 의 전문화 는 상대 소량 의 자본 투입 은 상대적 인 자본 투입 이 쉽 지만 규모 가 있 고 전문화 가 없 으면 독보적 가치 와 억제 가치, 억제 하 하 하 고 소요, 그 규모 도 오래 지탱 할 수 없다.

전문화로 규모의 성장을 이끌고 있다. 다복의 발전 전략이 되고 전문화 입수로부터 규모의 효과를 촉진시키고, 거꾸로 규모의 효과는 전문화의 향상을 지탱하고, 양자가 서로 추진하여 보상성된다.

명백한 사명과 전략이 생겨 중개업자는 다시는 판촉 자원을 어떻게 사용하느냐에 시달리지 않을 것이다.

다복이 성장길에서 개선가가 갑자기 명성을 날리며 많은 유품 브랜드들이 질주하는 만큼 오늘날의 다복을 이루었다.