なぜ昔の服装の大物は「大物」ではなかったのか。

世界アパレル靴帽子網によると、百貨店の客数が下落し、ファストファッション競合製品の低価格な製品価格が低下しているに服を着せる小売業者が成長する。この間、The Limitedの所有者である私募ファンドSun CapitalPartnersは、この女装チェーン店は全250店舗で、数千の雇用が流出した。これまで、業界全体が困難な祝日のショッピングシーズンを過ごし、残りのブランド、Gap、J.Crew、Abercrombie &Fitchは、西洋の「祭りの日」（Boxing Day）を前に、大量の割引などのキャンペーンを提供している。

こんな面倒なことも初めてではない。Gapグループ（Gap、Banana Republic、Oldを傘下に持つNavy、Athleta）は過去11会計四半期のうち9四半期で比較可能な売上高の低下が見られ、Gapブランドの認識性が弱いことが証明された。グループのハイライトOldNavyは2015年11月にステファン・ラスソン最高経営責任者（現在はRalphLauren氏）が退職した後、2016年上半期に回復の兆しが見えている。同社の純売上高は過去10年間で極めて増加幅が小さかった：2004年の159億ドルから2015年の162億ドルに上昇した。

Abercrombie&Fitchグループ（Abercrombie&Fitch、Abercrombieを傘下に持つKids、Hollister）は、過去15四半期のうち14四半期に売上高が減少した。2014年末のMike最高経営責任者Jeffriesが退職した後、グループはAbercrombieブランドのイメージを全面的に改革して年配の消費者のニーズを満たすが、ブランドの90年代のアイデンティティは確かに揺るがない。

　　J.Crew（傘下にJ.Crew、Madewell）は過去11四半期のうち10四半期に売上高が減少した。また、同社は約20億ドルの債務を負担しており、その中には約5億ドルの債券が2019年に期限切れになることも含まれている。J.Crewは、ブランドの財産権を分割子会社に譲渡し、これらの資産を担保に借金をして市場の低価格で債券を買い戻すことを求めているという報道もある。様々な情報源もJ.CrewはMadewellブランドを販売または分割する。この成長著しい姉妹ブランドは昨年4月にJ.Crewニューヨーク本社、ロングアイランド市（LongIsland City）が独立したオフィスを開設した。

にもかかわらず、J.Crew、Gap、Abercrombie & Fitchはさまざまな努力をしたが、1シーズンと1シーズンの販売下落の中で立ち直ることができなかった。その原因は少なくない：デパートの客数の下落、アマゾン（Amason）の脅威、サプライチェーンの冗長性、消費者の価格に対する敏感性、しかし、残りの時間はあまりありません。

　注目されるブランドアイデンティティの欠如

「なぜそうなったのか。最も重要なのは、消費者が個人のスタイルをアピールしたいと考えているからだ」と、マーケティング研究会社Brand Keysの創業者Richard Passikoff氏は述べた。Brand キースの2016年消費者相互作用忠誠度ランキングで、Gapは前年比20%下落した。J.Crewは10%下落し、アパレル小売業者の中ではForever 21とGapより高いだけだ。

「Gapがはっきりしたイメージを表しているとは思えない」とPassikoff氏。レベッカはベイのリーダーシップに注目（H&M姉妹ブランドCosの成功発展の背後にあるとされ、2012年から2015年初めにGapクリエイティブディレクターを務めた）。彼女のビジョンは同様にGapには表れていない。（2015年に彼女はEverlane製品と設計部門の責任者として招聘された。）

「Gapはデザイン主導の会社ではないので、私には最終的に発言権がありません」ベイはウォールストリートジャーナル（Wall Street）を受け入れているJournal)とのインタビューで語った。Gap最高経営責任者Artペック氏もウォールストリート・ジャーナル紙に対し、クリエイティブ・ディレクターを「偽の救世主」だと考えていると述べた。しかし、Gapの製品分類はこれまであまり明確ではなく、あまり注目されていないため、同ブランドと姉妹ブランドのOldNavy、Banana Republicは手足が不自由になっている（後者も大きなトラブルに陥っている）。

どうしてそうなの？最も重要なのは、消費者が自分のスタイルをアピールしたいからだ。

小売アナリストのGabriella Santaniello氏は、「これらのブランドはスタイルのトレンドを捉えていない。彼らは何でも分類しているが、これは無駄だ」と話した。

同時に、J.Crewはソーシャルメディアに精通した消費者に進化を遂げていない。小売コンサルティング会社Davidowitz&Associates代表取締役ハワードDavidowitz氏は「過去には実際には消費者のスタイルに導かれていたが、今は苦境に陥っていると思う」と話した。

この問題を解決するために、J.Crewは2015年にMadewellデザイナーのSomsack Sikhounmuongを招聘し、社長兼クリエイティブディレクターのJennaLyonsの指導の下で婦人服のデザイン業務を担当し、同年のブランド最高経営責任者MickeyDrexlerは、コア顧客層を疎遠にした、より折衷主義的な高級ファッション製品ではなく、古典的な製品に再び焦点を当てると発表した。2017年春夏コレクションでは、プロのモデルではなくブランドの友人たちがショーを行っており、業界からも好評を得ている。

しかし、これらの変革は販売の現状を変えることはできなかった。新たに複数の報告書が出て、ブランドCEOのDrexler氏がコンサルティング会社のマッキンゼー（McKinsey&Co.）と提携して新ビジネスプランを開発し、New Balanceと提携してJ.Crew初の連名シリーズ後、スポーツウェアに重心を移すことを検討しているモルガン・スタンレー（MorganStanley）は、この細分化市場の売上高が2020年までに830億ドルに増加すると予測している。同ブランドはウェディングドレス製品ラインも閉鎖した。

　　Abercrombie & Fitchは、1990年代後半の黄金時代に多くのロゴ、過度に強調された要素が含まれていたブランドイメージからできるだけ離れている。2015年春、同ブランドは店舗の暗い照明、濃厚なアロマ、上半身裸の男性モデルを捨て、年配の顧客層への誘致を強化する計画を発表した。同ブランドは新デザイナーを招聘し、最近ではメンズデザイナーのアーロンも抜擢したLevineは婦人服シリーズを監督し、婦人服マーケティングを再構築した。

2015年第4四半期には売上高が反発したが、最終的には売上高には変化しなかった。「彼らはこの古いイメージから遠ざけようとしている」とSantaniello氏は言う。「これも一夜にして決定したことではない」。

　　消費者は何を期待しているのか。低価格とプロモーション

「私たちが道を間違えるまで、私たちのお客様はとても忠実でした」2015年3月、Drexlerは買い物客に関する電話会議で、「その後、彼女たちは何でも割引して買いたいと思っていた」と述べた。高度な販促の市場環境は、前述の3つの小売店を悩ませており、彼らのお客様は過去数年間途切れない割引に慣れている。「価格は、これまで以上に重要です」とDavidowitz氏は言う。

全体的に言えば、買い物客の服装への出費はより少なくなり、特に若い層は電子科学技術類の購入や体験を好むようになった。米商務省が発表した2015年のデータによると、総消費支出に占める衣料品のシェアは過去最低水準に達した。

Santaniello氏は「J.Crewが定めた価格は、現在の市場とは何の関連性もない」と述べた。Madewellは痛い点を突いた。「これはターゲットの客層にとっては高いが、実現できる」と彼女は言った。

価格に敏感な購入者のニーズにより適切に対応するために、これらの小売業者は割引業務を拡大している。J.Crewは昨年10月現在、2016年に28の販売拠点（ショッピングセンターの外にあるディスカウントストア）を増やしている。

　　実店舗の若死

前述の3つの小売業者はいずれも米国のショッピングモールの礎であり、これも偶然ではない。「ミレニアル世代はモールに行きたくない」ためにモールの人の流れが減少したため、Davidowitz氏は説明する。今年5月、小売アナリストのジェーン・Rogers Kniffen氏は、米全国放送局の財経チャンネルCNBCによると、米国には400の閉鎖型ショッピングセンターが今後数年で閉鎖され、残り250店だけがすくすく成長すると予測している。

Santaniello氏は、「実店舗にはまだ価値がある」と述べ、デパートを地元の地域レベルのデパート（瀕死の状態）に分け、ウォール街では「A+レベルのデパート」と呼ばれている（買い物客は一日中中さまざまなイベントを体験できる）。

消費行動の変化に対応するため、Gapは近年、米国の店舗閉鎖を何度も発表している：2011年に同ブランドは200店、2015年に175店、2016年5月に75店だった。オンライン販売総額は2015年に25億3000万ドルに達し、2011年以来62%増加したが、2015年にはわずか1%の増加にとどまった。最新の財報電話会議でPeck氏は、同社がモバイル端末のトラフィックの変換に専念していることを明らかにし、「今が最大のビジネスチャンスだ」と述べた。

　　Abercrombie & フィッチは昨年60店を閉鎖し、過去2年間で計200店を閉鎖した。2017年には、同ブランドの国内店舗の半数がリース期間を迎え、より多くの店舗を閉鎖する機会も提供される。消費者に直面した売上高は2016年度第3四半期に2%増加し、総売上高23%に達した。同社はまた、オンライン注文から店舗への自己提案の選択肢を提供し、10月に再設計されたサイトをオンラインにし、新しいマーケティング戦略と祝日の販促に協力した。

にもかかわらず、J.Crewによると、将来的には閉店を検討しており、昨年8月にはノードストローム（Nordstrom）と提携して後者の特定の店舗やウェブサイトで販売することを発表しており、新たな顧客も獲得したという。ノーストーンは2015年以降Madewellの販売を開始し、J.Crew独自のチャネル外の唯一の販売地。

　サプライチェーンの柔軟性と速度不足

前述の小売業者には、設計を改善し、価格を下げ、店舗を簡素化するなど、根本的に解決できなかったより深い問題があります。これらの企業のマーケティング文化では、設計にスピードと柔軟性が欠けています。未販売製品の割引販売や流行モデルの売り切れによる損失を最小限に抑えるために、アパレル小売業者は迅速で柔軟なサプライチェーンを通じて大胆な試みを行う必要がある。

Chainge Capital LLC代表取締役ジョンThorbeck氏は「すべての人が製品の迅速な出荷をどのように保証するかを考えているが、これは具体的な操作の問題ではない」と述べた。スタンフォード大学ウォーレンH.Hausman教授の共同研究は、迅速で柔軟なサプライチェーンと市場資本化の間のつながりを証明している。「できるだけ強調したいのは、別のビジネスモデル、別の異なる指標を見つける必要があることだ」。

ThorbeckとHausman対「Zaraギャップ」（ZaraGap）の分析によると、小売業者が納品時間を短縮し、新しい隙間を減らして変化する消費者のニーズに迅速に対応できれば、利益を28%、市場資本化を43%に高めることができる。しかし、Thorbeck氏によると、前述の苦境にあるブランドはいずれもこの戦略を採用していないという。（Zaraでは1ヶ月もしないうちに新製品を買うことができますが、他のアメリカの専門小売店では通常10ヶ月待ちです）

自分がやるのはもっと早く商品を売り込むことだと思っている企業は、実は別の道を走っている。

ペック氏はGap社の昨年11月の財報電話会議で、同社が「迅速に反応するサプライチェーン」を構築していることを明らかにした。生産供給がどれだけ速くなるかは明らかにされていないが、Gapグループの代表者は1シーズンが来ると言っている。同社はすでに少量の生産製造をカリブ海地域に移して輸送時間を短縮し、設計段階が終わる前に生地を大量に購入している。設計責任者は承認の全権を持たず、一部の品目はより多くの業者に導入されて監督される。(J.Crew、Abercrombie &Fitch社代表はこの件についてコメントできなかった。）

これらの企業が調整する必要があるのはサプライチェーンだけではありません。Thorbeck氏は「小売業者はサプライチェーンにおける機能的な問題と見なしています。もしあなたがそう思っているなら、ファストファッションのリーダーと競争することは全くできないと思います」と述べ、「ファストファッション」という用語は実際には正確ではありません。これは「ファストファッション」の問題ではなく、リスクの分散に関係していると付け加えました。「ファストファッションとは、より小さなリスクで、より頻繁にファッション製品を納品する能力のことです。自分がやるのは商品をもっと早く売り込むことだと思っている人たちは、実際にはもう一つの道を走って競争しています。それが今日と10年、20年前の違いです」

長期的に見れば、これらの米国小売業者がこれらの企業文化の問題を解決できなければ、Zara、H&Mのような国際アパレル小売業者と競争することはできない。一方、GapグループとAbercrombie&Fitchグループはまだ国際業務を停止したり縮小したりしているが、国内業務も骨が折れる。

「ニューヨークの5番街を歩いてきた人なら誰でも知っていますが、ここが主導的な地位を占めているのは国際小売業者です。ニューヨークはロンドン、パリ、マドリードと同じです。この主導的な地位を打ち負かすには、応答を強化するだけではありません」とThorbeck氏は言います。「米国の小売業者のモデルチェンジへの投資はまだ足りない」。

　　アマゾンからの脅威

アマゾンがファッション小売産業で主導的な地位を勝ち取ろうとしているのも秘密ではない。金融サービス会社Cowen andCompanyはアマゾンが今年、メイシーズ百貨店（Macy’s）を抜いて全米最大の衣料品小売業者になると予想している。（これに先立ち、メイシーズ百貨店は63店舗を閉鎖し、販売が減少した場合は10000人を削減すると発表した）

「もしあなたが『カテゴリーキラー』（Category Killer）であれば、あなたのベースラインは脆弱です」と小売専門家Carol氏Spieckerman氏によると、単一のカテゴリーに集中し、高度に集中している小売業者はビジネスモデル上の柔軟性が高くない。「アマゾンは本質的にお金を出してこれらの事業を買収してシェアを獲得したいと思っているので、このような小売業者と競争するのは難しい」という。

専門品小売業者と異なり、アマゾンは価格帯によって満足できる。「アマゾンは安い腐ったTシャツも売っているし、高級贅沢品も売っているが、各ブランドと合わないと思う人はいないだろう」とSpieckerman氏は言う。「専門小売店はブランドがすべてだから、ブランドをしっかりしなければならない」。

彼女はまた、すでにサービスの新たなベンチマークとなっているアマゾンプライム会員の顧客体験と競争するには、コストもかなり高いと付け加えた。

将来を展望すると、大量のフリーキャッシュフローを持つ専門アパレル小売業者は、サプライチェーン部門だけでなく、全チャネル小売とカスタマーサービスに投資し、サプライチェーン部門全体でスピードと柔軟性を優先事項とすることができれば、最大の確率で在庫を保有することができます。しかし、何もしなければ、結果も恐ろしい。「トーナメントが出て、ブランドがなくなると思う」とSpieckerman氏。

しかし、許可経営は依然としてボトルネックだ。「ブランド資産を別のビジネスモデルに移行したいなら、これまでにない選択肢があるだろう」と彼女は言った。

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