中国における日系企業は人材危機に直面している。

最近、多くの日系企業の幹部が私たちに質問しています。「会社は人材を募集する時、どうしても会社の欲しい人材を募集できません。日本では社員の会社に対する忠誠度がとても高いのは、日本独自の管理モデルのせいかもしれません。終身雇用制、年功序列制などの局面がありますが、中国では社員の転職現象が顕著で、会社に対する忠誠度が低く、どうやってこの状況を変えたらいいですか？会社の成長を引き止められますか？」

私たちのカウンセリングの経験によると、中国にいる日系企業が優秀な人材を引き付け、引き止められないのは、彼の企業文化が中国の大きな環境とうまくいっていないだけでなく、人事制度にも多くの欠点があります。

私たちは以下の点からこの難題を解決することを提案します。

一.優良なものを作る

雇用主のブランドは企業の人材市場におけるブランドです。

多くの日系企業が有名なブランドを持っていますが、これは企業が人材市場で同じ影響力を持つという意味ではありません。

企業は良い雇用主のブランドイメージを持ち、従業員を引き付ける時に積極的な効果を発揮します。

従業員に対する尊重は雇用主ブランドの建立の基礎であり、人力資源の観点から言えば、給料、福利、キャリア発展計画、トレーニング、授権などの分野はすべて企業が従業員に対してどのように対応し、どのように従業員の利益を切実に考慮しているかを貫いています。

コミュニケーション

日系企業では、従業員が会社の戦略、会社の政策、会社のリーダーが自分を重視するなど、双方の情報の非対称性を誤解して社員が流失するケースが大きい比率を占めていることを発見しました。

日系企業の中で、高層管理者はほぼ全員日本本社から派遣された日本人か、現地で採用された日本人か、自分でコミュニケーション報告をする時、言語に一定の障害があります。このような状況下で、企業は効果的なコミュニケーションメカニズムを確立し、確実に従業員のために安定した労働環境を創造し、従業員の心配をなくすべきです。

効果的なコミュニケーションメカニズムは三つのレベルに分けられます。

内容は社員に会社の将来の発展目標、戦略、価値観を伝達し、社員のために大多数が中国市場に進出し、中国市場に進出する予定の日系企業にとって、管理者にとって一番頭が痛くなり、心配されるのは企業がいかに優秀な人材を引きつけ、保留し、育成するかということです。

中国の経済が高度成長を続ける中、企業間の競争は人材に対する競争に発展しました。企業の核心競争力は人材の競争です。

多くの日系企業は中国で深刻な人材危機に直面しています。

発展の方向を導く；2.人的資源部門は社員とのコミュニケーションに向かう。

内容は社員に会社の人事関連政策と制度を説明し、積極的に社員活動を組織し、社員の帰属感を高めることを含みます。

内容は従業員の仕事を指導して、従業員の業績に対して評価とフィード・バックを行って、同時に従業員の職業の発展の需要を聞いて、従業員の発展の目標の実現を推進します。

三.科学的な職業発展メカニズムを確立する

今の企業の中で、従業員は給料の増加の要求と自身の発展の要求に対してすべてとても高いです。

社員が会社の発展の見通しを見られない時、一部の優秀な従業員の流失を招きます。

日系企業では、単一の管理チャネルを採用することが多いので、社員は「課長」または「部長」に昇進しない限り、個人の発展は難しいですが、企業の管理職は限られています。

職業発展機構の構築を通じて、全従業員に自分の発展ルートを見せながら、会社では有望である。一方、急成長を望む従業員には、ファーストパス（Fast Track）があり、会社でより高い自己発展ニーズを満たす。

四.設立

感情の留人、事業の留人を除いて、企業はまだ人を待遇しなければなりません。

日系企業の中では、賃金構造が平均化しており、給与の上昇幅も比較的緩やかであることは、中国人従業員の急速な発展を望むという願望に反するだろう。

したがって、企業は効果的に賃金設計を通じて、より長期的に中堅社員を保留し、激励しなければならない。

同時に日系企業には各階層の職位の能力要求を明確にし、能力素質モデルを制定し、従業員に期待される能力を明らかにさせる必要がある。

会社の発展目標と能力要求に基づいて、企業の核心人材を選抜し、核心人材に対して系統的な能力育成メカニズムを行い、能力を高めると同時に、核心人材の会社への帰属感と凝集力を高める。

以上のように、日系企業の高層管理者を悩ます人材流出問題は、様々な原因による合理的な対策が、人材の流出を減少させ、日系企業の競争性を確保し、より大きな価値を生み出すことができる。