라하벨: 거대한 직영 문점 관리

한 기업이 잘 하려면 관리를 하지 못하고 한 기업의 성공은 기업에 대한 관리에 기반될 것이다.

라하벨은 이렇게 거대한 직영문을 가지고 있을 때 어떻게 관리했을까

선상에는 다른 제품, 가격, 다른 팀별로 운영하는'차이화 전략'이 적잖은 의상 브랜드를 크게 발효력 O2O 로 만들었지만,'손 좌지우지하고 싸우기'의 마케팅 전략이 장기적으로는 자존적이고 좋은 소비자 체험을 만들기 어렵다.

"O2O 모드에서 인터넷 가게는'공군'으로 볼 수 있고, 선 하문점은'해군'으로 볼 수 있다.

몇 년 전 ‘ 공군 ’ 이 크게 발전한 연대 ‘ 해군 ’ 이 끊임없이 위축되었다.

그러나 소비자들은 결국 가상 공간에서 현실로 돌아가야 한다. 미래는 반드시 공군','해군'과 함께 작전을 벌이는 세계, 즉 선상 밑에서 현실까지 가상 현실의 전방위가 통할 것이다.

라하벨 전 이사, 고급 상무 부회장 후강은 기자에게 전경로 통합 전략을 해명했다.

호강은 라하벨 근무 기간 동안 대담하게 이용을 제기하였다

소비자들에게 무틈 쇼핑 체험을 제공하다.

그 운동판 아래 라하벨 2014년 8월 천고양이 플래그숍 개설, 같은 해'쌍11'과'쌍12 '당일 선상 플랫폼 거래액은 각각 2500만원과 1200만원을 넘어'쌍12'는 전통 브랜드 선상 판매 순위에서 우수한 옷고와 보스덴에 버금갔다.

이에 따라 라하벨 전 채널 패턴은 이 그룹의 업적 상승을 촉진하는 보급기가 됐다.

라하벨 2015년 재보에 따르면 2015년 그룹의 영수 및 경영이익은 각각 90억 96억, 8.28억원으로 2014년보다 16.4%, 12.9% 늘었다.

2015년 순이익은 6억 15억 원으로 2014년보다 22.2% 증가했다.

이 가운데 온라인 플랫폼 매출이 가장 빠른 속도로 2014년 3761만원으로 2015년의 5.89억원으로 급증했다.

라하벨이 발표한 게시판은 그룹 소매 인터넷 확충과 온라인 플랫폼 수입의 증가는 소득 제진의 주인이라고 덧붙였다.

2015년 쇠약한 소비시장에 제작돼 중국 의류 소매업은 채널 확장, 고재고 등 원가 압력을 받아 국제급부상의 대폭적인 패셔니스타의 대폭 가깝다.

업종의 힘겨운 상황에서 ‘중국판 자아라 ’라는 불리는 라하벨이 어떻게 돌출되었는가? 전직영 패턴에서 극부적 특성을 가진 ‘점포 합자제도 ’가 어떻게 관리메커니즘을 극복할 수 있을까?

'전직영 'O2O 강력기.

의류 업계에서 보편적으로 쓰이는 ‘ 전가맹 ’ 이나 ‘ 소수 직영 다수 가맹 ’ 패턴 아래에서 선상과 연결되지 않는 브랜드와 대리상 사이, 대리상과 소비자 사이의 분열, 의류 브랜드가 진정으로 O2O 의 주요 난제를 실현할 수 없게 되었다.

지난날 잘 보이지 않는 직영 패턴은 선상에서 더블 경영을 벗어나 선상에서 융합을 촉진시키는 강대리기가 됐다.

창립 초 라하벨은 전직영 패턴을 계속 걷고, 경영 이윤율은 의류 방직 업계 2 ~6%의 평균 수준보다 높았다.

특히 최근 최근 업계'관점 붐'의 배경 아래 라하벨 역세가 확장되면서 2015년 12월 31일까지 직영 소매 단말 7893개에 달한다.

또 앞으로 3년간 전국 점포 인터넷 점포 수가 1만개를 돌파하고 전국 31개 성, 자치구와 직할시까지 덮고 현역시장에 깊이 들어설 계획이다.

이에 따라 라하벨 전직영 모드 시수전기업체, O2O 는 선천적 우세: 1개 점포에서 전국 포석을 실현할 수 있으며, 선상에서 새로운, 동기 활동, 같은 가격을 동일시할 수 있다고 주장했다.

둘째 는 총창고 창고 창고 재고 를 공유 할 수 있 고 가게 는 인터넷 상점 의 창고 에 상당 한 협동 효과 를 실현 했 다.

분산되고 분열된 고도식 점포 체계 재고 자원을 일체로 연결한다.

셋째는 상품 관리에서 라하벨은 빠른 회전, 빠른 속도, 빠른 소화를 강조하고, 매주 신상, 매번 30 ~50개씩 신상, 각 4 -6개씩, 직접 점포로 배달된다.

이처럼 방대한 전직영 규모는 선상선 아래서 동시 동시, 저항력이 그리 크지 않은가?

“각자의 협조의 난이와 전통적인 사유는 인터넷에 점차 적응해야 하며 선상과 아래, 본부 각 부서와 구역 등을 포함한 측면이다.”

처음에는 이런 패턴을 추진할 때 격려 메커니즘이 도착하지 않았기 때문에 개별 구역이 어울리지 않으며 특히 베스트셀러 라인 아래 매장에 대해 온라인 발송을 원하지 않는다.

이후 O2O 조율팀을 전문적으로 설립했다. 판매부, 시장부, 전상부, 상품부, 물류부, 브랜드부 등 각 부문 책임자가 구성된 가상 조직, 후강팀장은 자원과 이익을 협조한 뒤 각 부서에서 각각 사직했다.

‘‘쌍11 ’ 선상 할인력 이 큰 것은 선상에서 충격을 초래할 것이며 선 아래도 긍정적이지 않다.

이후 조율팀은 ‘쌍11 ’, ‘쌍12 ’, ‘쌍 12 ’를 막론하고, 선상선 아래 동력과 동력으로 합류해 큰 촉각을 주지 않기로 했다.

"천고양이를 쇼핑하러 가는 소비자를 가게에 돌려준다"고 주장했다. 이때 선상에서 다시 매장으로 배송할 수 있는 것은 주문만 아닌 소비자를 되찾았다.

이는 O2O 의 주요 작용이다.

그 실적은 어떻게 계산합니까? 사실 공통 목표 이중 심사입니다. 이것은 현대 관리의 흔한 문제입니다. 핵심은 자원을 조정하고 내부에 메커니즘이 있어야 합니다.

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‘ 6개 연결 ’ 은 전력을 다해 경로를 업그레이드할 수 있도록 촉구한다

천고양이 입주 외에도 라하벨은 이후 위신대중호에서 쇼핑 전구를 개통해 당당당당당, 유품회, 경동 등 방송상 플랫폼, 포석 주류 인터넷 쇼핑 입구를 열었다.

선 아래 영업면적이 크고 집합 다신 브랜드 집합 전매체험점을 전루로 채택했다.

우강은 전 채널을 추진한 후 실체점의 지위가 상대적으로 약화되는 것도 일종의 전환형으로 볼 수 있다고 말했다.

원래 각 실체점은 독립작전 단원이었는데 지금은 선상에 맞추어야 한다.

선상 점포는 주로 브랜드 전시 역할을 맡았고, 선 아래 대형 전매점에서는 평균 4 -7개의 브랜드의 전문점, 각 브랜드마다 자신의 가게의 재고가 있으며, 전체 채널 발송 문점이 되기 더욱 적합하다.

당시 라하벨은 이미 400개 매장이 전루로 프로젝트에 합류해 26개 성과 118개 도시를 덮어쓰며 기본적으로 현 단계의 주문서 발송 수요를 만족시킬 수 있었다.

그러나 호강은 조건에 맞는 문점만 가능한 한 통틀어 통로를 운영할 수 있다고 주장했다.

그 전 채널 청사진에서 선상에서 소비자들은 더 이상 경위가 분명하지 않으며, 더 이상 ‘양서생물 ’처럼 브랜드가 모든 쇼핑 장면을 뚫고, 끊임없이 구매 체험을 최적화시킬 것이다.

실제로 선상선 아래의 융합과 혁신을 해야 한다. 전제는 상품, 재고, 마케팅, 유량, 지불, 회원 6개 방면의 동통이다.

우강은 그가 이해한 ‘ 전루의 본질 ’ 은 팔자 방침인 ‘ 고객만족, 운영 업그레이드 ’ 라고 말했다.

상품이 통하다.

소비자가 어떤 루트에서도 어떤 상품도 살 수 있도록 회사의 모든 상품을 한몫 하게 해야 한다.

현재 라하벨은 매장과 대형 창고와 연결된 ERP 시스템과 주문 관리 시스템을 연결시켜 주문 관리 시스템과 전기 플랫폼 시스템을 연결시켜 선상 플랫폼에 모든 현물 브라우저를 실현할 수 있다.

둘째는 재고 연결입니다.

"가게는 창고를 팔면 안 돼요.

다른 매장의 상품도 팔 수 없다.

문전마다 외딴섬 같다.

고객이 한 가게에 들어서면 이 가게만 살 수 있고, 가게에 있는 고객에게도 팔릴 수밖에 없다.

이상 폐단을 근절하려면 문점과 문점, 문점과 창고를 가로질러 상품의 재고 정보를 뚫어야 한다.

3은 마케팅이다.

선 아래 일체화 후 소비자들이 무차별 서비스와 체험을 받으며 마케팅 위에서 일치해야 한다.

현재 라하벨은 선 아래 활동 동기와 호흡을 기본적으로 실현하고 있다.

사방은 유량으로 통한다.

전체 채널은 선상선 아래와 문점 간 유량의 상호 유무이다.

상호 인류, 원래 분산된 유량은 낭비하지 않고, 유량 전환률을 높일 뿐만 아니라 마케팅 원가를 낮췄다.

5 는 지불 통지이다.

2015년 9월, 라하벨과 페이버는 실체점 지급 합작 을 벌이고, 오버라인 아래 700여 개 매장이 전체 90% 이상을 이루며, 판매는 2014년 동기 8% 증가했다.

6은 회원이다.

새로운 소매 시스템이 개통된 후 선상 회원은 기능에서 철저히 통합되는 라하벨 회원이다.

회원은 가상 회원카드를 보유하고 누리는 모든 혜택과 권리가 카드에 기록된다.

회원 온라인 상에서 수령된 쿠폰은 온라인에서 사용할 수 있으며, 온라인에서 향유하는 할인은 온라인 상에서 즐길 수 있다.

'가게 합동업자제'의 관건은'인치'이다.

전국의 수천 개의 문점이 어떻게 효과적인 통일 관리를 실현할 수 있을까? 아마도 선상에서 통하는 시련에 뒤지지 않을 것이다.

매장 운영에서 라하벨이 추진하는 것은'점포 합동업자 제도'다.

이 시점은 2014년 말의 제도로 지금까지 성과를 거두었다.

라하벨 최신 재보에 따르면 현재 전국 31개 성, 직할시 및 자치구에 위치해 있는 현재 소매점 중 76% 에 성공한 점포 합동업자제를 시행하고 있다.

미래는 임금과 격려 방면에서 각 직능 부문에서 추진된다.

라하벨 시점점점포 누적 매출액도 2015년 6월 동기대비 비합자점보다 5% 높다.

후강은 공동 취급자 제도가 현재 국내 창업 체계에서 매우 뜨겁다고 말했다.

의류 기업들에게는 할인이 커질수록 기업의 원가가 높을수록 이익 공간이 작다는 의미다.

라하벨의 점포 합동업자제는 점장과 점원이 ‘매출 ’ 지표에서 원가 와 이윤 지표를 고려하는 데 도움이 된다.

심사 체계에 반영된 것은 점장과 점원들이 가게의 경영 성과를 공유하는 것은 격려 체제이다.

그러나 호강은 점포 합동업자제를 인정하지 않는 것은 일종의 변상 개방 가맹이다.

"가게 합동업자제의 목적은 직원들이 매장의 경영자임을 인식하고 귀속감을 높이고 자발성, 창조성과 책임감을 증강시키는 것이다."

그가 말했다.

이런 제도를 추진하는 것은 허강은 이전 점포의 마케팅, 비용, 이용자 문제 등을 통상적으로 관심이 부족하지만, 새로운 제도설계는 가급적 범위 안에 점포 합동업자에게 더 큰 책임 공간으로 점포의 관리능력과 경영활력을 높이고 성적 최대화를 실현해야 한다는 것이다.

사실 자발적으로 마케팅, 성적 최대화도 원가 통제와 이윤을 추구하는 라하벨이 의존하고 있다.

그러나 공동체인제에겐 메커니즘의 배후에는 ‘ 사람 ’ 의 경영 관리에 대해 소홀히 해서는 안 된다.

호강은 분배 메커니즘과 인재관리, 체계 조립 등 여러 방면에서 대책을 내놓았다.

원래의 이익 배당을 방지하고 점원의 수입이 더 많은 실적과 연계되어, 즉 증량이익에서 개인과 조직간의 분배를 진행하여 능력 있는 사람을 많이 노용한다.

개인적 성과를 북돋우기 때문에 직원들이 매장 공공 사무에 대한 열정이 떨어진다.

둘째는 독립 채산 차원에서 점원의 경영의식과 증수 의식을 키워 ‘좌상 ’에서 ‘행상 ’으로 바뀌어 이 기간에 관련 훈련을 도입할 수 있다.

3은 리스크 의식을 높여 점장이 사리 파괴 조직을 막기 위해 각 점포에 배치해 인원 수량의 하한을 설치할 수 있다.

매장 매출이 평온하지만 관리가 잘못되면 실적이 떨어지고 단기 점원 소득이 높아졌지만 인원 편성 감소와 서비스 수준의 하락에 따라 노고객 유실이 심각해지고 최종 이익이 훼손된 것은 매장이다.

4는 점장의 관리 수준을 높이고, 우수한 옷고에 대해 "본사에서 점포 주도로 전환한다"는 즉'스타 점장 '제도다.

'스타 점장'에 대한 점장, 점장, 점원 을 충분히 고려해 고객의 만족도를 높이고 빈틈 없는 백화점, 상벌이 분명하고 부하의 성장과 미래를 책임지고 있다는 규정이 있다.

5는 권한을 확대하고 점장의 적극성을 동원한다.

‘스타 점장 ’에 대한 단장, 유니폼 컨트롤, 점포 진열과 지점 하단권 등 중요한 권력을 하방하고 분점의 경영 이익 목표와 상금을 직접 연결해 ‘슈퍼점장 ’에서 엄격하게 채택할 수 있으며, 가장 중요하다.

유니클로스 핵심 관리자가 되거나 본부의 미래 지도자가 될 것이다.