이녕 정말 잘못 갔나?

회사의 2012년 적자가 20억 원에 육박하였다.

2014 상반기 적자 5억 9억.

또 얼마 안 된 2009년 이닝은 중국 대륙 시장에서 매출액이 아디다스를 넘어섰다.

2010년 6월 말, 이녕은'브랜드 재소 '계획을 제기하고'90후 이녕'의 새로운 고객 선택을 했다. 이는 시장검증의 일방적인 희망이 없다는 것을 증명했다.

이녕은 정면과 아디와 나이크의 경쟁을 벌이고 있어 스트레스를 받아 900대로 바꿨지만 가격은 허다하고 디자인은 신의적이지 않고 기술창의분야에서 세작을 심경하는 두터운 박박발이 없어 새로운 소비군체들이 이녕을 국제일선 브랜드로 인정할 것을 기대하고 있다.

이녕은 2010년부터 시작된 기업의 전형, 90, 국제시장 진출, 다브랜드경영, 본래 보보행의 전략적 기획, 고위층 진탕과 채널 주문서의 단애식 하락을 겪었다.

기업이 바뀌는 것은 환경에 핍박을 끼치거나 스스로 지속적으로 발전하는 소원이 있으나 근본적으로 새로운 고객의 가치를 만들기 위해서다.

이녕은 새로운 ‘고객 선택 ’이 생겼지만

집단은 돈을 사지 않는다. 그들이 가치를 보지 못했기 때문에, 이녕은 그들의 '요리가 아니다.

가치를 전달할 수 없다면 전환형이 단순한 이룰 수 있는 것은 기업이 시장의 기회를 발견하고 자신의 우세를 이어가는 것이 아니라 새로운 로고와 한 마디의 쿨한 구호가 담겨야 한다.

'90 후 소비군체'는 이녕이 본 시장의 기회이지만 이녕의 우세는 또 어디에 있을까?

1, 이녕 브랜드와 70 후 80후 사용자는 감정적으로 유지된다.

2, 분산 네트워크가 상대적으로 완벽하다.

3, 스포츠 경기 지원, 브랜드 이미지 수준.

4. 중고 시장에서 가격대가 우세하고, 중저단시장은 설계와 기술의 우위를 갖추고 있다.

이녕이 상업 모드 디자인에서 이상과 변형 방향을 결합한다면 현황이 크게 달라질 것이다.

실제로 제품의 가격이 부쩍 높아 브랜드 이미지가 두드러지지 않고 스포츠 협찬에 중금을 아끼지 않지만, 경기 후 브랜드 관리와 보수작업은 효과적으로 따라갈 수 없다. 브랜드는 목표 소비군과 효율적인 소통이 결핍되어 실제 소비군과 목표 소비군과 목표 소비군이 잘못된 위치다.

운영 차원에서 기업의 전환형은 반드시 새로운 업무와 기존 업무를 연결해야 변형의 평온한 과도를 보장할 수 있다. 이곳의 시련은 기업의 가치 흐름이며, 운영 패턴이 효율적이고, 새로운 업무를 지탱할 수 있는 충분한 현금흐름이 새로운 업무로 확장된다.

이녕 고유한 가치 프로세스 는 특히 중개상 체계 에 의존하고 있다

또 대량의 재고 를 매점 해 과거 시장 환경 이 좋 았 을 때 이런 저효 패턴 은 큰 압력 을 주지 않 았 고 시장 경쟁 이 심해 국제 브랜드 발력 을 리 닌 제품 은 판매 끝 에 직접적 으로 현금 류 의 부족 이다.

실적 에 대한 열망 은 재고 를 더 이상 감당 할 수 없 을 때까지 실적 단애 식 의 하락 도 뜻밖 이 아니다. 사실 이 모든 것 도 아무런 징조 가 없 고 내부 관리 인원 이 대량 의 재고 정보 를 숨겼는지 알 수 없다.

어쨌든 낡은 루트 패턴이 이녕을 무너뜨렸다.

이녕의 다브랜드경영과 국제화 업무가 급진적으로 진행되고 있는 것도 고객과 새로운 영리 공간을 찾기 위해서다. 문제는 이녕저효의 운영체제 아래 다선 작업으로 새로운 업무에 맞지 않는 전개도 실패할 수밖에 없다.

기존 업무가 현금 흐름을 잃고 새로운 업무가 무력항하며 신구 업무도 이익이 없으며 이런 전형 승산은 얼마나 됩니까?