브랜드의 대표적인 사용자 양의 직선 하락

'미트콤'은'a href ='http://www.sjfzm.com /news /index.a s.aast.'브랜드'미트폴리스 '브랜드가 사전에 나온 것 같아요.

2013년 말 청우표를 판매하는 타오바오 지수에 따르면 타오브랜드의 대표적인 사용자량이 직선으로 하락해 2011년 최고기 30%에 해당한다.

그해 브랜드 3대 상표 기업, 밀가방, 녹색 상자, 방초집, 지금은 모두 부진했다.

사실상 브랜드가 일찍이 이익 배당기를 한 적이 있다.

2008년 전 타오바오 매장 규모는 아직 어려서 타오바오는 고객의 만족도를 높이기 위해 상대적 품질이 높은 대매가가'타오브랜드'로 떠올랐다. 2008년 이후 타타오브랜드가 황금기에 접어들었다.

가장 두드러진 표지는 대량의 전통선 아래 브랜드가 타오보에 입주하는 것이다.

그때는 당신이 좋은 판매가라면 많은 유량자원을 공짜로 드리는 사람이 있습니다.

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은 좋은 날은 그리 길지 않다.

1년 뒤 타오바오 거래액이 해마다 급등하면서 타오바오 매장, 상품의 성장속도는 타오바오 자체의 객류량 성장 속도보다 훨씬 높다.

급속한 성장 판매가가 유한 유량 가격을 다투는 결과는 선상 객류 평균 구매 원가가 급격히 높아지고, 심지어 반년 1배의 속도로 상승했다.

타오바는 브랜드 판매가와 유량 가격계약을 체결하지 않고 판매가들은 통제할 수 없는 유량 가격의 상승 압력을 스스로 부담할 수밖에 없다.

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은 이외에도 고객 차원에서 브랜드가 전통선 아래 브랜드 경쟁에서 본질적 차이 없이 지명도가 오히려 열세에 처해 있다.

타브랜드는 독립 브랜드를 가지고 있지 못하면, 결국 중개상일 뿐, 타인을 위해 옷을 입는다.

브랜드를 확립한 후 직판모드로 유동자금에 대한 수요를 줄이고 인터넷에 의존해 광고홍보비용을 낮추게 한다.

그들과 경쟁하는 것은 물론 수천기의 동류매가뿐만 아니라 상성, 양품 등 대매가들이 있고, 또 대량의 자금이 유족한 전통 브랜드도 타오바오를 죽였다.

수중에 포위를 뚫을 수 있는 타락브랜드들이 모두 각기 승리라고 할 수 있다.

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은 현재 세 개의 새 로고 브랜드가 이미 발생했다. 한도의와 비단, 인만.

2013년 쌍십일 그날 `a target =`u blank `href =`http: `www.sjfzm.com `의 의상 ` ` `A `의 종류 매출 순위 중 이 세 브랜드가 모두 5위에 올랐다.

하지만 더 멀리 가고 싶다면 더 이상 이전의 잘못을 저지르는 것을 피하는 것이 좋다.

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사전의 strong '-'맹목적' -'strong '' '-'

2010년 브랜드가 풍조의 충분한 영양을 얻었고, 보리 가방, 녹색 상자와 방초집 등 모두 천만 달러의 자금을 담았다.

하지만 전자상관찰자, 만엔진 컨설팅 CEO 노는'월드기업가'에 대해 "단번에 크게 자라서 현실적이지 않다"고 말했다.

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은 타오보루처마 밑 자체가 일종의 위험이다.

타오바오 플랫폼의 천장판은 C2C 의 타오브랜드의 최대 발전 규모로 10억원을 상한에 불과하다.

이런 시장 규모는 의기투합들의 좋은 입맛에 만족하지 못하고, 브랜드가 바람잡이들에게 맞서는 것도 B2C 의 국면을 열어야 한다는 의미다.

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바로 아동복 유명 타타브랜드의 창시자 오방방방방방은 이런 참혹한 교훈을 겪었다.

당시 녹색 상자는 반년 동안 2차 1억 2억 2천의 융자를 완수하고, 투자자들은 독립 B2C 에 대한 관심으로 오에게 정력을 대부분 홈페이지 건설에 투입시켰다.

비록 개인이 B2C 를 하면 플랫폼의 팔꿈치를 벗어날 수 있지만, 유량, 보급 등 모든 것을 포함한 것은 자기 탓이다.

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‘p ’의 가장 빠른 방법은 바로 중금을 투입하는 것이다.

2010년 상하이 지하철 안에서는 녹색 상자의 광고를 볼 수 있으며, 갓 일어난 타오브랜드에겐 지하철 광고가 상당히 비싸고 전환률이 낮았다.

이것은 녹색 상자의 마케팅을 완전히 할인하고 있다.

B2C 를 할 때, 녹색 상자도 기존 생산의 모델을 바꿨다.

이는 2011년 말 시장이 저조했을 때 대량의 패딩 매점으로 많은 재고가 생겨났다.

"겉으로는 재고 문제인데 실제로는 너무 무모하다."

노진망설.

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에 유독 짝이 없다.

트렁크 가방을 중개하는 타오브랜드 맥가방은 B2C 업무에서 직원 수가 그 타오바오에 비해 훨씬 크다.

업계인들은'월드사업가'에 따르면, 단일 가방류 브랜드에 따르면 한 여성 고객은 매년 평균 두 개만 사는데 1인당 2백 위안에 불과하다.

그러나 보리 가방은 새 손님의 원가에 비용이 필요한 가격은 200여 위안으로 수입이 지출되지 않는다.

운영 원가가 너무 높다.

모두들 돈을 망치고 있다.

밀가방기술보장부 총감의 약조양은 월드사업가에 대해 말했다.

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은 많은 타사 브랜드의 성공을 좁은 노선을 걷는 데에 귀속해 시장 공백점을 찾아 작고 집중하고 있다.

그러나 맹목적으로 확장된 타오브랜드는 다브랜드가 운영하는 노선을 걷고 있다. 화장품 브랜드 방초집처럼 추사와 정수 등 수십 개의 작은 타오브랜드를 인수해 새로운 브랜드를 내놓았다.

인지도, 인지도, 명예도, 충성도, 브랜드가 운영하는 네 가지 요점이다. 같은 품종 전 3의 타오브랜드도 앞 3시에 세가지를 세우는 것이 더 많다. 충성도는 왕왕 부족하다.

노진은 주브랜드가 아직 튼튼하지 않은 상황에서 충성 사용자의 양성에 중점을 두지 않고 오히려 전선을 늘리고 중금으로 작은 타오토바이 브랜드를 사들일 수 있다고 말했다.

그러나 관리 능력의 구속을 받아 제대로 통합할 수 없어 결국 `a href =`http: `www.sjfzm.com /news /news /index _c.aas `공급 사슬 `

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지금 바로'strong `의 함정 `

사전의 본질적으로 브랜드는 아직 브랜드가 아니라 인터넷사가 아니다.

하지만 조기 성장한 타타타브랜드들은 인터넷 사유 지배하에 고급관리를 많이 초빙했다.

예컨대 방초집'작은 간호사 '총지배인 왕영, 슈레이 창립자 오지강은 그 밑으로 이르렀다.

보리 가방과 녹색 상자도 모두 중요한 일자리에서 고급을 채용했으며 결국 회사의 경영 원가를 늘렸다.

이것은 그것들이 점차 쇠퇴하는 중요한 원인 중의 하나이다.

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은 사실상 타타타브랜드가 2011년 절정기를 겪으며 2012년 하반기에 퇴세를 보이기 시작했다.

2013년, 실질적인 조정기에 접어들었다.

"우리는 많은 타사 브랜드와 다릅니다."

한도의사 창시자 조영광은'월드기업가'에 대해 "제품 그룹제를 핵심으로 하는 전과정운영체제다"고 자신했다.

업계 전문가들이 조 씨의 발전 노선에 대해 잘 보지 않았지만, 그는 몇 가지 일을 제대로 해냈다.

우선 한도의사 본부는 산동 제남에 있고 다른 타타타브랜드가 본부를 상하이 광저우 등 대도시로 옮겨 인원 원가를 압축시켰다.

그 다음은 크로스 업종으로 운영되더라도 표면적으로는 두 브랜드, 사실은 하나다.

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은 현저히 알 수 있는 타오브랜드 대부분이 이전의 교훈을 흡수했다.

예를 들어 인만과 금백도 다브랜드가 운영한다.

하지만 80% 마케팅 내용은 모두 브랜드여서, 이런 면에서는 위험이 많지 않다.

그러나 B2C 의 건설과 확장의 유혹은 여전히 나타나고 있다.

2013년 쌍십시기, 인만은 4억원의 예비 품절이 있다고 알려졌지만 실제로는 < a http: 를 판매하는데 는 < ahtttp: 판매 < ts.a s.a s.a s.a s

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'p'은 컴백 이성 이후 신규 타오브랜드들이 노타브랜드들의 이전의 오류에 주의를 기울였다.

그러나 그것이 원하든 말든 이 문제들은 여전히 고질병이다.

시간을 남겨두고 천천히 소화하세요.

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