의류 업계 가 어떻게 포위 를 뚫고 있는지: 의류 기업 혁신 발전 의 사례 와 방법

2008년부터 시작되는 금융위기에 대한 이야기가 시작된 것은 좀 위험하고, 약간의 영향을 미치고, 이후 우리나라는 일련의 자극적인 경제를 위한 정책을 내놓고 내수를 확대하고, 우리는 차츰 이런 영향이 크지 않다는 것을 느꼈다.

그러나 이후 유럽 부채 위기 가 갈수록 심해지고, 완화 한 추세 는 하나 도 없다. 우리 는 그동안 중국 의 많은 산업 을 특히

산업이 점점 위협을 느꼈다.

우리는 지금 우리의 방법에 쓸모가 있는지, 다음 단계는 이 후위기시대에 우리가 어떻게 할 수 있을까? 오늘의 화제는 의류기업의 새로운 발전의 사례와 방법을 함께 공유하고 있다.

우선, 우리가 혁신적인 방법과 패턴을 공유하고, 또 내가 세 가지 예를 말하여 여러분과 함께 나누자.

우리는 중국 산업의 상황을 보고 간단한 시작.

외국 판매가 여전히 쇠약해, 우리는 이전에 해외 판매의 영향이 소기업이라고 말하는데, 현재 비교적 비교적 비교적 강한 해외 판매업체들도 영향을 받았다.

우리 중국은 세계 공장에서 떨어진 시각이 이미 멀지 않았기 때문에, 우리의 원가가 특히 우리 직원의 원가가 갈수록 높아지고 있다.

이곳은 2011년 10월에 IMF 의 통계다. 우리는 원래 중국 노동력 원가 가 신흥 국가에서 3위를 차지했다.

원가가 이미 우리의 우세는 아니니, 우리는 저비용 경쟁에 의존하는 시대가 이미 지나갔다.

우리 내판시장은 여전히 성장하고 있지만, 우리는 내판시장의 성장 속도가 예전처럼 높지 않다는 것을 발견했다.

그래서 요즘은 장사가 예전처럼 좋지 않다는 말을 자주 들었는데, 사실 예전처럼 좋지는 않았는데, 성장하는 속도는 습관이 되지 않았을 뿐이에요.

저희가 최근에 가장 많이 들었던 건...

기존의 장사는 예전처럼 좋지 않았지만, 사실 우리 전체 브랜드 시장은 확장되고 있지만, 우리가 시장 점유율을 좀 바꿨는데, 우리가 많이 나온 경쟁은 무엇일까. 외래브랜드의 경쟁, 그리고 온라인 판매 경쟁, 그리고 가맹상들이 브랜드의 경쟁을 벌이는 것이 우리의 몫이 달라졌다.

마지막으로 우리 중국 소비자의 변화는 매우 재미있다. 우리 전체 중국 소비자의 변화는 이전부터 상품을 추구하고 브랜드를 추구하고, 천천히, 중국 소비자는 브랜드와 품위를 추구하는 것을 발견했다.

후위기 시대에 우리의 원래 방법은 그다지 유용되지 않을 수 있으므로 우리는 원가에서 가치의 전환을 고려해야 한다.

낮은 비용은 우리의 우세는 아니기 때문에, 우리는 우리의 상품을 더 가치있게 만드는 것을 고려하고, 두 번째는 안정부터 구변까지, 어떤 사람은 지금 괜찮다고 생각한다. 지금의 상황을 유지하기만 하면 괜찮을 것 같다. 나는 번갈아 보고 싶지 않다. 나는 현재의 상황을 유지하고 싶지 않다.

하지만 나는 그들에게 당신이 현재를 유지하고 싶다면, 변함없이, 현재의 현황도 유지할 수 없다고 일깨워 준다.

우리는 이전에 생산은 효율만을 추구하는 것이고, 현재 우리도 제품의 효과를 고려해야 한다.

그리고 인간의 변화, 우리는 이전에 개인주의에서, 사장이 한 사람만 말하여 인재 단체의 양성을 중시해야 한다.

마지막으로, 우리는 브랜드부터 브랜드까지, 이 개념은 내가 조금 늘려야 하는데, 어떤 브랜드가 판매과정에서 원단, 제조, 가격, 당신은 브랜드를 파는 것이고, 브랜드를 파는 것은 무엇입니까, 당신이 판매 과정에서 당신의 브랜드를 좋아하게 해서 당신의 브랜드 가치를 느끼게 합니다.

우리는 이러한 변화를 보고, 우리는 오늘날의 주제에 절합하고, 큰 효과부터 효율까지, 가장 중요한 것은 창의해야 하고, 창의에 이르기까지, 사실 세 가지 방법이 있다.

첫 번째는 창의적이고, 우리는 새로운 제품을 발명하고, 새로운 기술을 개발하고, 이것은 창의적인 것이며, 물론, 우리의 의류 산업이 우세하고, 우리는 설계를 정의할 수 있는 것도 하나의 창의적이다.

두 번째는 우리가 흔히 사용하는 흐름 혁신, 우리는 새로운 것을 발명하지 않고, 그러나 전체 가치 사슬에서, 또는 공급 중, 우리는 비용을 낮추고, 판매 향상을 통해 이 창의에 경쟁력을 증가시켜 원가를 줄일 수 있다.

나중에 우리는 이 방법이 서서히 사용되지 않는다는 것을 발견했다. 왜냐하면 비용은 늘 낮출 수 없으며, 우리도 늘 이걸로 경쟁할 수 없었다.

그래서 세 번째 혁신은 내가 비교적 추앙하는 것이다. 가치 혁신, 가치 혁신, 시장, 소비자, 관건은 제품이 아니라, 사람들의 욕망을 어떻게 도울 수 있을까.

우리는 시야를 생산공급 사슬에서 소비자를 고려하고 시장을 어떻게 더 높은 가치를 만들고 더 높은 가치를 제공하고 더 많은 가치를 창출하는 것은 우리가 지금 고려해야 하는 것이다. 특히 우리 의류 산업의 미래를 고려해야 할 방향이다.

여기에서 우리는 가치가 혁신한다면, 우리는 세 단계, 국가부터 지역까지, 그리고 우리 기업까지, 이 안에 나누어, 국가 전형 중, 우리는 중국을 위해 제조, 내수를 확대하는 개념을 고려하고, 단지 중국에 수출하는 것이 아니라, 우리는 더욱 더 나아가야 한다, 우리는 중국 소비를 겨냥해야 한다.

소비자의 수요는 그들이 필요한 제품을 제공한다.

지역 전환 방면 은 우리 는 제조 경제 를 혁신 경제 로 변경 됐 다. 방금 도 우리 는 투자 유치 자본 을 현재 우리 는 이 지역 을 위해 이른바 새로운 가치 를 창조 했 다.

예를 들어, 예를 들면, 우리는 원래는 우리 의류 산업이다. 우리는 원래 한 지역에서 투자를 유치하려고 하는데, 우리의 공장, 브랜드, 브랜드를 끌어들이는 것은 처음부터 무엄한 것이며, 우리가 이렇게 해야 한다. 그러나 우리가 이미 이 고객이 있을 때, 어떻게 생각하는지, 우리가 브랜드를 조성하려면, 우리가 이 분위기를 만들어야 비로소 새로운 인재를 끌어들이고, 그래야 기업이 자신의 차이가 있는 브랜드를 만들어낼 수 있다.

결국 기업의 업종은 어떤 것을 고려해야 할지, 단순히 말한 가치사슬의 상승에서 우리의 가치를 높이고, 가치를 통해 우리의 경쟁력을 높이고 있다.

여기 나 는 예 를 말하는데, 최근 나 는 한 업계 에서 두 개 산업 을 나 를 찾 고 하나 는 브랜드 를 할 것 을 말하 는데, 나 는 브랜드 가 제일 먼저 자리 를 정해 놓 지 않 았 고, 또 하나 는 사 야 할 것 이 있다

세 번째, 이전 사유 방식은 가격, 세일 보다, 현재 당신의 경쟁력, 서비스 및 품위.

또 다른 사례, 현재 많은 사람들이 상품을 만들고 싶어, 나는 세 가지 의견을 제시해, 첫째, 여전히 자신의 브랜드, 브랜드가 없으면, 당신의 제품은 단지 하나일 뿐이다.

다만

너는 설계에 신경을 써야 한다. 이전에는 원단으로 일을 하고 지금은 디자인을 추구해야 한다.

이전에 우리는 옷을 내보내면 끝이었고, 앞으로 만들어야 할 경쟁 우세는 당신의 서비스에서 왔다.

더 이상 가치 혁신 은 시장 의 우위 경쟁자 를 고려 해 시장 점유율 을 고려 시장 을 창조 했 다. 우리 의 초점 은 통일 부터 개성화 로 품질 을 지불 할 수 있는 가장 우수 제품 에서 가격 타협 하지 않 는 장점 은 더 좋은 동질제품 부터 의미 있는 차이 제품 이다.

말하자면, 우리는 혁신하고, 회사 기업의 조직이 매우 중요하지만, 사실 우리 하나의 새로운 조직은 세 가지 방법이 있다. 첫 번째로 서방 국가는 발명부터, 서양 국가는 발명가를 숭배하고 소프트웨어 엔지니어 를 추앙하기 때문에 첫 번째 방법은 기층부터 엔지니어 기술자들부터 아래로 내려간다.

두 번째 방법은 일본인들이 비교적 즐겨 사용하는 것이다. 우리는 생산 과정에서 어떻게 개선 방법을 연구하고 경쟁력을 향상시키는 방식을 어떻게 향상시키는지, 그 과정에서 혁신을 찾는다는 것이다.

세 번째는 현재 보편적으로 비교하는 방법, 잡스는 새로운 방향을 제정하지만, 그는 어떻게 완성할 수 있을지 모르지만, 모든 기술자들이 회장에 맞춰 그의 틀 안에서 그의 창의적인 사고방식을 완성했다.

나는 우리 방직 의류 산업이 비교적 적합하다고 생각한다. 우리 중국 기업의 모드 및 우리

많은 기업들이 브랜드 기업이라 브랜드의 가이드라 이것에 적합하다.

리더가 집행하는 새로운 회사의 방식은 위에서 아래로 내려오는 방법이다.

우리 의류 산업이 이렇게 여러 해 동안 겪었다면, 우리는 많은 기업들이 성공한 것이고, 그들이 성공한 원인은 반드시 자금이 아닐 수도 있고, 아마도 공업원이 얼마나 크지는 않지만, 그들은 모두 하나의 창조적인 과정을 겪었다.

여기에서 나는 모두에게 세 가지 예를 나눌 것이다.

첫 번째, ochirly, 1년에 30여억, ochirly 는 창의적으로 성장했고, 그는 상품의 혁신, 조직의 혁신, 채널의 혁신, 리더의 혁신, 마케팅의 혁신과 혁신적인 혁신, 모두 우세하다.

먼저 조직 구성을 말하자면 시장이 끊임없이 바뀌면서 우리 회사는 상응하는 전략이 있기 때문에, 우리는 상응하는 조직적 구성이 있어야 한다. 이것은 많은 회사가 새로운 창의과정 중에 주의하지 않는 것이다.

3단계 공유, 첫 단계, ochirly 처음부터 한 가족 회사로 발전단계에 이르렀을 때, 그들은 조직 구조를 다시 설계하기 시작했다.

그들이 비약적으로 발전할 때, 변혁할 때, 그들은 기업화 관리의 단계에 들어서며, 부처 간의 상호 지원 수준이 높아지고 있다.

당신은 ochirly 가 다른 발전 단계에 따라 시장의 발전에 따라 그의 조직 구조가 상응하는 변화를 발견할 수 있다는 것을 발견할 수 있습니다. 또한 우리는 매우 어렵습니다. 특히 우리는 원래 가족 사업의 회사이기 때문에, 우리는 새로운 것을 깨우고 자신을 돌파할 것입니다.

이것은 ochirly 의 단계별 마케팅 전략의 변화로, 단계마다 마케팅 방식의 변화가, 그의 단계적인 발전에 적응한다.

처음에는 상품부터 어떻게 판매를 잘 하고, 3단계는 그들이 운영을 하고, 어떻게 운영을 통해 브랜드의 영향력을 끌어올리고, 소비자들을 더 많이 구매하게 하는 것이다.

마지막까지 ochirly 의 발전은 판매와 운영을 고려하지 않고 단순하게 유럽과 미국 기업처럼 비주얼 마케팅으로 판매하기 시작했다.

또 한 브랜드는 EP 입니다. 05년 06년 때 판매도 그리 높지 않았고, 한 1억가량, 오늘까지 35억가량, 짧은 10년 만에 이 업적은 절대 큰 돌파입니다.

사실, 우리는 그가 어떻게 판매를 돌파할 수 있는지 분석해야 한다. 다음 페이지, 그의 패턴은 5가일 모드, 브랜드 관리, 설계 관리, 생산 연구 개발, 채널 네트워크 및 그들의 소위 체험 이미지 가게는 그들의 5가일 관리이다.

사실 그들은 발전에서 자주 혁신을 투입하고, 새로운 프로그램을 통해 모든 프로그램을 개선한다.

이 사례는 모두에게, 혁신은 투자해야 한다는 것을 알려 주었고, 원래 한동안 이익은 창의에 쓰였다고 말했다.

마지막 사례는 설죽, 속옷 업계 모두는 일종의 니트, 그리고 많은 백화점이 6층 7층에 놓여 있다. 나는 중국 시장의 잠재력으로 말하자면, 속옷은 반드시 수요가 필요하고, 다른 것은 소비자의 수요가 바뀐다. 만약 우리가 이 비용자의 수요를 막론하고 원래의 관념으로 한다면, 너는 서서히 탈락될 것이다.

설죽속옷은 20년 동안 소비자들의 변화에 따라 소비자의 네 가지 변화를 감안하여 브랜드를 고려하고 개성을 고려하고 품위를 고려하는 것이 우리 중국 소비자들의 소비 수요의 변화다.

하지만 우리 제품이 기능에 머물렀다면 변화가 없다면 제품의 쇠퇴를 초래할 수 있다. 경쟁력이 없다는 것을 알려 줄 것이다.

우리는 최근 20년, 설죽은 여전히 변화를 발견했다. 가장 간단한 설죽속옷부터 나중 모든 패션 속옷, 그리고 설죽속옷은 속옷에 넣지 않았어야 했다. 남장여장과 함께 남장여장과 함께 판매할 수 있었다.

현재 이들은 속옷을 팔 뿐만 아니라 소비자들의 생활방식을 고려하고 있다. 현재 소비자들은 자신의 개인생활을 어떻게 더 잘 할 수 있는지 고민하기 때문이다.

그래서 새로운 브랜드, 설죽 생활, 시장 반응도 좋다.

그들은 앞으로 3년간 설죽 생활은 천 개의 가게를 열 수 있기를 희망한다.

그래서 제품은 변하지 않아도 되고, 돌파할 필요는 없고, 소비자를 겨냥해 소비자를 겨냥한 시장이 바뀌는 것이다.