스포츠 브랜드 단말기 변화 해석

중국의 복식 소매업이 지금까지 발전해 시장 수요 단계에서 완전시장화 단계까지 발전했다.

이 단계에서는 기업의 투자와 시장 규모의 수요량이 끊임없이 확대되면서 전체 시장은 1980년대부터 2000년대에 비해 시장 구도가 크게 바뀌었다.

이 과정에서 2007년은 전체 시장의 구도가 커다란 변화를 일으킨 한 해에 기업이 시장 구도를 다시 사고하고 주목해야 하며 각종 마케팅 전략의 격화로 기업간 제품과 가격만 맞출 수 없다.

대기업의 경영 사고와 경영 전략은 이미 일찌감치 제품에 관심을 기울이고, 차츰 브랜드의 홍보와 보급을 주목하기 시작했다.

마지막 기업은 관리와 내재적인 건설을 더욱 중시하기 시작했다.

오늘이 되면 더 많은 기업들이 채널 경쟁에 관심을 두고 있다.

어떤 우수한 브랜드는 경로와 경로상의 중개상을 통해 제품과 브랜드 이념과 제품을 소비자에게 부여하려는 약속이 전달되어야 장기간 소비자를 남겨 두게 할 수 있기 때문이다.

국미 모드에서 기업은 2007년부터 2008년까지 많은 정력을 투입하여 단말기의 루트이다.

우수한 브랜드가 우수한 강세 기업이 경로상의 우수한 판매상과 우수한 루트에 의존해 기업의 발전을 지탱해야 하기 때문이다.

하지만 채널 자원은 경쟁이 심해지면서 이미 전문화된 특징인 — 브랜드 생산상부터 제조업체까지 터미널 시장의 소매상까지, 이 시장의 구도는 점차 전문화 도로로 가고 있다.

이 전문화 도로는 아마도 유럽과 미국 국가들에게 이르면 1920년대부터 60년대까지 이미 완성된 전문적인 구분 과정이다.

중국은 현재 이러한 구도의 변화가 점차 형성되고 있다.

우선 구도의 첫 번째 변화는 중개업자가 전문상품으로 바뀌는 소매상이라고 생각한다.

왜 이 문제를 얘기하지?

중국의 의류 기업은 점점 마케팅과 제조를 생산판매의 분리로 발전시킬 것이다.

이 분리의 과정은 많은 기업들에게 더 많은 정력을 이윤보다 더 많은 마케팅 판자에 넣을 수 있고, 이렇게 하면 전체 산업체들이 시장에 대한 반응 속도를 더욱 빨라진다.

그러나 터미널의 루트 자체도 이런 마케팅의 본질적 박리가 발생해 이러한 박리는 경로를 더욱 전문적으로 만들어 이미 효과적인 판매가 점차 하나의 세력이 되고 있다.

예를 들면 모두가 주지하는 국미 모드.

일찍이 여러 해 전에 국미전기는 TCL, 칸칸, 코롱 등 많은 유명 브랜드의 북경 지역의 대리, 점차 화북 지역의 대리로 발전했다.

하지만 오늘까지만 해도 국미 전기는 국제화의 대리상이 아니라 세계 2위, 중국 최대 가전 소매상이라고 할 수밖에 없다.

중개상으로부터 소매상으로 변하는 주요 특징은 아래의 몇 가지 방면에 있다.

우선 회사화 운영, 유효한 조직과 자원의 분배를 통해 전문화된 운영을 통해 효과적인 조직과 자원의 분배를 통해 전문화된 관리를 통해 자신의 성공적인 지역을 전국으로 확대하고, 점차 어떤 제품의 전국 채널 소유자가 되고 있다.

오늘까지만 해도 TCL, 코롱 등 브랜드들이 단말기에 들어가려면, 자신이 몇 개의 단말기를 세워야 할 터미널이 아니라, 몇 개의 성급 대리나 지역급 대리상을 찾아 소비자의 수중으로 끌어들이는 것이 아니라, 우선 전국의 루트에 어떻게 들어가는지를 고려해야 한다.

또 국미 는 이런 채널 전문 의 소매상 에서 전국 각 지역 에서 대량 으로 자기 의 소매 연쇄 를 복사 한 뒤 대량 으로 가전 이나 전기 제품 생산 플랫폼 을 제공 하 고 마지막 에 한 생산 업체 인 —제조사 —소매 업체 의 3자 의 국면 을 완전히 형성 했 다.

그렇다면 의류업체는 이런 전문 소매상 체계가 형성됐을까?

우선 서양 유럽과 미국 국가의 의류 중개상과 중국 중개상들의 가장 큰 차이는 중국의 의류 기업은 기본적으로 제품의 제조업자로 바뀌고 점차 제품 소매상으로 전환된다.

많은 기업들이 공장을 개업하기 시작했고, 신분은 기업의 공장장이고, 그리고 소매점장이 되자 결국 단말 소매를 했다.

오늘에도 많은 기업들이 소매까지 제조, 전반적으로 자신이 완성하는 것이 중국의 가장 큰 특징이다.

우리 근린, 일본, 유럽과 유럽 등 국가를 포함한 의류 기업들은 모두 소매상 출신으로 많은 제품을 전문제조업체에 넘겨 생산하고 제품 디자인과 브랜드 홍보를 자체로 완성할 것이다.

심지어 많은 기업들이 브랜드를 글로벌 발전에도 본국이나 국제적으로 유명한 전문 소매업체에 넘겨 그의 브랜드를 전 세계 각지로 데리고 가맹과 다른 방식으로 발전시킬 것이다.

경영 과정에서 데이터의 수집, 관리, 제품 배송 및 정기화 시스템의 운영 등을 포함해 전문적 분업과 브랜드 홍보, 직원들의 훈련을 모두 이뤄냈다.

따라서 유럽과 미국 국가를 방문하면 세계적인 유명 브랜드 기업을 발견할 수 있다. 만약 나이크, 아디다스 등은 자신들의 기업 직원들이 매우 적지만, 그들은 연간 경영액이 100여 억 달러에 달하는 기업을 통제하고 있으며, 주로 그들의 경영 발전과 성숙해지고, 기업은 경영 능력, 산업 사슬에서 분업화되고 있다.

기업마다 자체 산업 체인에서 가장 잘하는 판괴만 만들면 오히려 브랜드가 더 빨리 발전하고 규모가 더 크다.

반면 중국 기업은 대부분 ‘ 크고 완전하다 ’ 의 ‘ 하나의 용 ’이다. 즉, 제조 — 생산 — 매출, 매 단계마다 스스로 관리한다.

이런 방식은 중국의 초기 경제 체제 특수 환경 아래에서 자신의 비용을 효과적으로 통제하고 단말기를 엄격히 통제하여 브랜드가 더욱 우수한 발전을 하게 한다.

하지만 오늘날의 발걸음에 따라 이런 구도는 이미 조종하기 어려워졌다.

오늘이 아무리 큰 기업을 발전시켜도 가장 골치 아픈 문제는 단말의 통제 및 관리, 심지어 브랜드가 단말의 운행과 조작 및 판매상 관계의 유지를 위해 기업들은 모두 큰 원가 될 것이다.

어떻게 이런 국면을 조정하면 기업의 난제 중의 하나가 된다.

사실 우수한 기업이 과다할 필요가 없는 사람을 운영하는 것은 산업체에서 가장 잘하는 일만 하면 더 큰 이윤을 얻을 수 있다.

이 과정에서 신발 한 켤레를 100달러로 팔 수 있다면 나이크와 아디다스는 신발의 디자인과 소매 부분에 직접적으로 참여하지 않고 이 가운데 100달러의 제품은 40 ~60달러의 이윤을 얻을 수 있기 때문이다. 실질적인 생산과 판매 매출이 너무 많은 원가가 늘어난 것은 성공이다.

편자어: "견우코"인 —최소한 정력으로 가장 큰 수익을 얻으려면 이윤점이 어디에 생겼는지 알아야 한다.

또 다른 통속적 으로 해석 하는 것 은'아트업 전공'이다. 디자인 은 장기 항목 을 제품 개발, 마케팅 시 장항 에 힘 을 기울여 브랜드 운영 을 추진 하 고 개척 채널 은 장항 으로 시장 을 확장 했 다.

기업이 자신의 능력에 한계가 있다면 전문가를 불러 전문적인 일을 할 필요는 없다.

단말기 채널 중 늑대 공무 예를 들어 스포츠 브랜드 내크, 아디다스 두 유명 기업은 단말단 건설 및 브랜드 경영에서 두 특기 를 실현 했 다. 하나는 무공장의 집단 기업 을 실현 했 다. 그는 전 세계의 공장을 모두 투입해 공장 이 없 는 최대 의류 제조업체가 되었다.

이런 경영방식은 나이크, 아디다스가 브랜드의 보급과 경영에 전념할 수 있으며, 브랜드의 전략과 발전에 전념할 수 있는 것은 그들이 이렇게 성공적인 원인이다.

오늘날 동남아시아에서 전 세계 각지로, 남미주를 포함한 많은 지역에는 모두 그들의 공장이 있고, 본사에는 노동자가 하나 없지만, 그들은 글로벌 산업무역을 하고 있다.

두 번째는 제품의 직접적인 경영에 참여하지 않고 글로벌 많은 회사를 발전시킬 필요는 없고, 그들의 소위 계열사들은 제품의 경영과 판매에 직접적으로 참여하지 않고, 그들은 각 나라에서 우수한 대리상을 찾고, 회사의 전략 포석과 대리상으로 긴밀한 협력을 하고 전략적 지도와 정책을 지원한다.

그리고 전문 훈련과 제품의 보급 등을 제공한다.

그리고 전국 각지의 대리상이 경영을 발전시킨다.

가장 쉬운 방법은 전국과 다른 고객과 협력하는 것이다.

예를 몇 개 더 들다.

가죽 구두를 만드는 유명 기업인 바이리 회사들이 많지만, 벨리회사는 나이크, 아디다스, 표마가 중국에서 가장 큰 신발 판매상이라는 것을 잘 알 수 있다.

그래서 자기 제품뿐만 아니라 16개 브랜드의 소유자와 제조업체도 자기 판매상이다.

이 브랜드들을 국제적으로 뻗어 큰 성공을 거두었다.

그리고 우리가 잘 아는 안타인 브랜드처럼, 그들은 자신의 브랜드인 ‘안달 ’을 가지고 있으며, 그는 2선, 3선 시장의 경영과 판매 능력과 이녕이 나란히 달리고 있다.

하지만 안디디다스도 중국에 있는 대리상이라는 것을 누가 알겠는가. 애디다스가 왜 경쟁 상대를 대리하는 브랜드를 대리하는 것일까.

그 출발점은 두 개 있다. 우선 세계 최고의 브랜드와 협력해 경영능력과 기교를 배울 수 있고, 안디에 대해서도 필연적이다.

늑대와 함께 춤을 춰야 늑대를 뛰어넘을 수 있다는 것은 그들의 성공의 길이다. 그 다음으로 아디다스와의 협력을 통해 다른 브랜드의 1급 시장에 진출할 수 있으며 고객자원과 브랜드 자원을 쌓을 수 있다는 것은 바로 미래의 발전에 중요한 자산이다.

동리적으로 아디다스와 나이키에 대한 경쟁 상대를 선택할 수 있는 목적은 매우 간단하고, 그들의 시장은 매우 강세를 보이지만, 모든 국내 스포츠 브랜드는 모두 비교할 수 없지만, 그들은 2선, 3선 시장에 대해 자신의 제품의 정위와 가격은 소양, 공격력이 많지 않기 때문에 그의 영향력은 안착할 수 없을 정도로 안정된 복건업체, 이녕을 비롯한 일부 국내 스포츠 브랜드 기업을 포함한다.

그러자 그들은 안전한 터미널 채널을 통해 상대가 잘하는 2, 3류 시장에 들어가는 것은 순조로운 일이다.

그러므로 이런 협력은 쌍승이라고 한다.

이 사례를 통과하면 나이크와 아디다스는 비적과 협력할 뿐만 아니라 직접 경쟁 상대와 협력할 수 있다.

그에게는 각종 우세 루트를 통해 전 중국의 모든 시장에 널리 퍼져 있고 상대와 협력하고 경쟁하며 자신의 브랜드를 단단히 장악하고 있다.

그래서 나이크 등은 중국에서는 브랜드의 지배와 관리를 하고 있지만, 단말기 운영, 문점 관리와 제품 운영이 아니다.

다만 이들 업무를 그들의 중개상과 대리상을 복제하여 완성하는 것은 매우 성공적인 책략이다.

그래서 미래 단말기 소매 채널의 전문화 운영은 그야말로 치명적이다.

편자어: 이 과정에서'공유'와'윈윈'이 중요하다.

문 중 `늑대와 함께 춤을 춰야 늑대를 뛰어넘을 수 있다 `라는 말은 매우 훌륭하다. 기업이 생래할 수 있는 모든 코너가 없기 때문에, 더욱이 자신이 모르는 시장의 위험 동작을 개척할 수 있다.

따라서 남의 장점을 취하고 자신의 단점을 보완하고 현명한 행동을 잃지 않는다.

전문가 채널 세판 통합 최근 보도에 따르면 나이크, 아디다스, 이녕 등 많은 스포츠 용품의 대리상들이 쓰촨, 광동과 호북지역의 대리상이 형성된 동맹, 세 회사의 실적을 합병해 30억 ~50억 매출을 돌파할 것으로 보인다.

이 세 회사의 묶음은 상장을 통해 자금을 융합해 새로운 주식회사를 형성했다.

이 플랫폼으로 스포츠 용품을 계속 만들고 더 넓은 스포츠 용품 전문 플랫폼을 짓는다.

이에 따라 소매상은 대리 또는 몇몇 브랜드뿐 아니라 중국 전체 시장의 전망과 수요를 모두 보았고, 나이크와 아디다스의 전략과 묵허하에 가장 큰 중개상이 되어야 한다는 것을 깨달았다.

미래는 중국이 더 많은 대규모 중개상이 나타날 것이며, 미래의 단말기 판매 플랫폼에서 가장 유리한 지역과 점포를 통제하고, 심지어 2선에서 가장 규모와 경영 능력이 있는 중개상을 통제하고 있다.

이런 상황에서 그들이 세운 플랫폼은 마치 날듯이 날아간다