신발 사업자 형달 발전사: 860위안은 왜 십수억으로 변합니까?

25년 전, 재봉틀, 십여 명의 직원, 860원

중국 개혁 개방 30년, 파도타사, 헨타는 처음으로 게를 먹는 민영기업으로 급류의 위험한 여울을 겪으며, 더욱 정상적인 회로를 돌았다.

그들의 발자국마다 땀방울 한 방울씩 민영 기업의 싹트고 발전과 탐색을 기록하고 있다.

형다그룹 회장 왕길만 회장은 형달의 발전사를 회상하며 중국 민영기업이 발전한 세 단계를 재현하고 제품 경영 단계에서 경영 브랜드에서 자본 운영에 이르렀다.

이런 역사의 연혁 속에서도 개혁개방 1세대 기업가의 심경을 기록했다.

왕길만: 25년 860원 어떻게 십수억이 바뀐 걸까?

최근 형다그룹 회장 왕길만 회장의 사무실 햇빛이 눈부시게 밝아졌고, 그의 큰 사무실 테이블에 형달의 최신 운영을 실시한 형다혜곡 운영 보고서가 진열되어 있다.

형달의 새로운 기획 청사진을 앞두고 왕길만 서서서씨는 창업의 기복 과정을 담고, 개혁 개방 30년의 거대한 배경 아래, 한 세대 민영 기업가의 창업, 혁신의 역사화지가 우리에게 서서히 우리에게 펼쳐지고 있다.

제품 경영기: 품질은 생명이다

“ 시대에 모든 사람에게 기회를 주는 것은 균등한 것이며 기회를 잡고서 성공한 것이다 ” 왕길만

1978년, 11회 삼중 전회 후 덩소핑 "공유제를 주체로, 다양한 경제 성분을 발전시키기 위한 사상적 돌파, 민영 경제는 해방과 발전의 생산력 대조에 나섰다.

국가가 개체경제를 허용하기 시작하여 고용인이 7명을 넘는 것은 사영기업이라고 한다.

첫 번째 게 먹는 사람.

1984년 신중국이 성립 후 처음으로 해상 물결을 맞았다.

연해 개방 도시의 젊은이들에게 이 해는 술렁거림으로 설렘을 느낀 해에 "우리 바다로 가자"는 유행어가 되고 있다.

역사의 우연은 이 해에 왕길만이 가정작업장에서 구두를 만들기 시작했다.

그러나 당시 그는 여전히 농목국의 계약직에 임박하였다.

1980년대 계획 경제 시기에 계약제 근로자가 될 수 있는 것은 지표가 필요하므로 왕길만 당시의 일이 상당히 괜찮다고 해야 한다.

1년 후 1985년, 왕길만 씨는 계약제 일을 끝내고 구두장사에 전념했다.

왕길만은 당시의 결정을 회상하는 것은 모험이었지만 현명한 결정이었다.

그는 가족의 의견에 귀를 기울이지 않고 경제가 점차 풀려나면서 시장은 커다란 수요를 가지고 있다.

가족의 우려: 안정을 잃고 체면을 잃은 계약직 작업은 가치가 없다? 신발 공장은 잘 할 수 있을까? 그 질문에 답은 하나밖에 없다: 내가 잘 할 수 있을 거야! 왕길만은 내가 역사의 맥박을 흐리게 느꼈는데, 나는 농민의 아들이지만, 고등학교를 졸업하고 군대를 졸업하고 당과 국가 경제정책의 거대한 변화를 느끼고 있다는 것을 나는 확신한다.

1984년, 헨다의 기점이 되었다.

재봉틀은 형다의 가장 현대화된 설비이며, 십여 명의 노동자는 헨다의 전직원이고, 860위안은 헨다의 모든 자금이다.

보스는 직접 일하고, 지금까지, 왕길만은 "신굽, 구두를 잘줄 줄 아는 두 공정"이라며 "여름은 밤낮이 짧아서 하루에 4시간, 그는 매일 365일 야전한다"며 "제품은 수요가 없다"고 웃었다.

개혁개방의 처음에는 계획 경제 조건 아래에서 시장이 침체되어 유통채널 단일, 공급이 여전히 부족해, 많은 중요한 상품이 투표 제한 자격 공급을 실행할 때, 민영 경제의 발전은 국유 경제의 수습에 도움이 되었다.

시장의 거대한 수요는 앙다그룹의 출발 발전에 좋은 기초를 다졌다.

시세는 영웅을 만들고, 아니면 영웅이 시세를 만드는가?

1988년 인플레이션, 물가 상승으로 시장 안정에 영향을 미쳐 1년 동안 몇 차례 더 큰 매출 바람이 나타나 상품의 부족면을 확대시켰다.

4 분기에 들어서자 시장이 막 가격 인상 현상이 다소 수렴되었다.

1988년에도 헨다그룹이 발전하는 첫 번째 전환기가 됐다.

이 해에 왕길만 씨는 봄 여름 제품 생산을 포기하고 1년 내내 겨울 신발을 생산하는 시간을 사용해! 4 년 동안 신발 경험을 가진 그는 연말에 겨울 신발 판매가 성수일 것이라고 예리하게 예측했다.

그는 의연히 10만 위안을 대출하여 모두 신발 공장의 당년의 운영비를 투입했다.

"1988년 년대 말기에 시장의 변화가 느리고 1987년 겨울, 겨울화 수요가 왕성해 1988년 겨울이 왕성할 것으로 예상된다."

왕길만은 "하지만 재고품이 자금을 점령하고 창고에 연간 생산한 겨울 신발이 가득 쌓여 있었고, 일단 불이 나면, 연중 심혈이 일단 무너지면, 이런 위험도 걱정된다"고 말했다.

1988년 겨울, 왕길만의 예견은 역시 현실이 됐다. 그 겨울, 날씨는 기발한 날씨로, 그 해 몇 도의 앞다투어 쇼핑 바람이 일었다. 형달겨울신발이 매진되자 왕길만은 “그해 한 켤레만 씨에게 신고 싶었다 ”고 웃었다.

형다 제품의 왕성함에 따라, 형다그룹의 전신'헨타 구두 공장'의 명예가 심화되었다.

공유제를 주체로 삼고, 다양한 모든 제도경제의 공동발전을 견지하고, 중국에서는 한 차례의 국민사상대해방을 의미하고, 민영경제에 대한 국가가 민영경제를 발전시키는 것은 사상 관념, 이론적 인식, 정책법에 대한 질적 돌파를 의미하고, 개인에게는 가난에서 벗어나고 물질과 정신으로 나아가는 이중문명을 의미한다.

“ 왜 개혁의 물결이 마주치는데 많은 사람들이 전혀 동요하지 않니? ” 그 당시의 결정을 회상하여 왕길만은 기자에게 가족의 걱정은 대부분 농민들이 실패를 두려워하는 우려를 나타내고, 도시에서는 노동자들이 철밥그릇을 즐기며 안정적인 수입과 보장을 받으며 자신들의 경제에 무심코 종사하게 했다.

그처럼 용감하게 첫 번째 게를 먹는 사람이 감히 뛰어나와 성공의 첫걸음이다.

브랜드 경영기: 문화는 영혼이다

"브랜드는 피라미드, 제품, 채널, 기술 등 피라미드의 초석을 구성하고, 문화는 피라미드의 반짝이는 탑

브랜드, 사랑한다고 하기가 쉽지 않다!

1990년대 1990년대, 개혁 개방의 심화에 따라 외자 기업이 대량으로 중국에 진입하면서, 우리나라 기업은 아직 제품 품질을 추구하는 단계에 놓여 있으며, 현대 브랜드 의식과 브랜드 건설 관념이 결핍되어 많은 민족 브랜드가 해외 브랜드에 합병하거나 잠식, 중국 브랜드의 생존 환경이 공전 긴장되어 많은 민족 브랜드들이 경쟁에서 사라졌다.

1993년 정부는 《중화인민공화국 상표법 》에 대해 재수정과 공포를 진행하여 상표제도를 중국에서 점차적으로 세워 정상적인 궤도에 오르게 하고, 브랜드의 등록과 관리도 날로 완벽해졌다.

헨다는 발전의 초에 왕길만 씨는 브랜드의 발전을 의식적으로 걸었다.

1985년, 헨다신발은 즉석시 백화점 카운터로 진열되었고, 왕길만은 신발 한 켤레를 자유시장에서 판매하고 10위안, 백화점에 들어가면 15위안을 팔았다.

왕길만은 백화점에 들어간 신발 한 켤레에 ‘청도 구두 ’라는 글과 함께 ‘청도 브랜드 ’ 판매 전략을 통해 현지 소비자들의 감정을 공감했다.

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그러나 진정한 브랜드의 가치를 알고 있는 것은 왕길만에게 생동감 있는 수업이다.

1980년대 말 90년대 말, 왕길만은 본격 브랜드를'헨다'로 명명하고 청도시, 산동성, 하북, 하남 등 주변 성역으로 발탁하기 시작했다.

형다에게 상표를 등록해야 할 때인데 왕길만은 공상 인덱스에서 번거로움을 당했는데 이미 기업이 등록했다.

어떡하지? ‘베형 ’이라고 해도, 왕길만이 여러 해 동안 경영한 브랜드를 ‘베형 ’으로 바꿨을 때 소비자들이 브랜드에 대한 인지를 전혀 예상하지 못했는데, 판매에 영향을 미치는 것: 같은 디자인의 신발, 같은 백화점 카운터에서 판매, 동등 품질, 동등한 가격으로 일자차 ‘베형 ’은 소비자들의 사랑을 잃었다.

왕길만은 브랜드의 무형력을 처음 느꼈다.

몇 차례 전전하면서 왕길만 30만 위안이 ‘ 헨타 ’ 의 상표를 구입했다. 당시에는 30만 위안은 적지 않은 비용으로 많은 사람들이 그를 바보라고 생각했지만, 그는 가치가 있다고 생각했다. 이는 그가 형달의 앞으로 발전로에서 줄곧 브랜드 효력을 중시하게 했다.

브랜드를 보유하고 있는 형달은 왕길만 브랜드의 홍보 역량을 높였다. 1995년부터 왕강, 손열 기업의 이미지 모델을 초빙하고 중앙 방송국에서 홍보를 시작하였다. 당시 왕강은 중앙 방송국에서 사퇴하고 광고홍보를 하는 MC로, 그의 유명인들은 효과와 자성 있는 목소리가 형달의 브랜드를 형달의 후반, 1990년대 후반, 형달의 광고비는 2000여 만원에 이른다 …….

1990년대 말까지 형달은 6000여 직원을 보유하고 있으며, 가공 작업장은 성 13개 도시의 대형 민영기업으로 널리 퍼져 있다.

브랜드에서 브랜드를 경영하다

1992년 7월 국무원에서 《전민소유제 산업기업의 경영체제 전환 조례 》를 발표한 이후 1996년까지 국유기업이 파산해 고조에 이르렀으며 총 6232개로 지난 9년의 총화를 넘어섰다.

2000년, 형달은 새로운 도전을 맞았다.

국영 기업의 개혁이 심취됨에 따라 60 ~70%의 국영 협력상업이 개제나 도산되는 현상이 나타나면서 기존의 마케팅 네트워크가 붕괴되고 새로운 마케팅 네트워크가 아직 완비되지 않고 기업의 발전이 갑자기 병경기에 접어들면서 형달은 어디로 갈 것인가? 왕길만 추억은 형달은 생사존망의 중요한 순간을 만났다.

거대한 스트레스 아래 왕길만은 현재 국내 구두의 생산량은 세계 구두업 생산량의 1 /2, 국내에서 생산되는 제품으로 외국 브랜드 판매를 붙이면 한 켤레에 6 ~10배의 돈을 더 팔 수 있다. 우리는 외국 구두업 유명 브랜드의 격차가 아니라 브랜드 문화의 격차가 아니라 브랜드 문화를 지탱하는 기업 종합 실력이다.

새로운'나이키 모드'인'담장이 없는 공장'은 왕길만의 새로운 사고로!

글로벌 브랜드의 경제 발전에 적응하는 수요에 대해 형달은 ‘ 브랜드 전략 ’ 의 현대경영 이념과 경영 체제를 도입하고 2000년부터 왕길만은 회사에서 ‘ 브랜드 이미지 향상, 기업 흐름 재조 ’ 의 시스템공사를 실시하고 2003년 ‘ 변형 전환기 ’ 로 자리매김해, 형달은 생산 제조형, 브랜드 운영형, 큰 항공모함형에서 협력을 강구하는 현대화 연합함대 기업의 중대한 전환을 시작했다.

2002년부터 형달은 제품 마케팅 모델로 브랜드 마케팅 패턴의 전환을 시작해 마케팅 관리에서 그룹 그룹이 선후적으로 광주, 온주, 성도, 샘저우 등 지역의 기업과 다양한 형태의 협력을 실현했다.

생산 규모와 소량의 인력, 재력 자원 투입 없이 형다 브랜드 가치 통합 사회 자원을 이용하여 제품의 생산량과 이윤을 배로 증가시켜 양호한 사회적 효율과 경제효율을 얻었다.

판매 루트 측은 헨타 브랜드를 선두로, 자영, 협력, 가맹 등 다양한 형식으로 통합, 마케팅 루트를 확장한다.

현재 전국에 3000여 개의 전문점과 가게 중점을 보유하고 있으며 남국의 양성에서 중원까지 합비와 북국의 빙성까지 곳곳에서 헨다 브랜드의 모습을 볼 수 있다.

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2003년 봄, 헨다그룹은 청도시 CBD 센터로 옮겨'청도 민영 명품 기업 1거리'로 불리는 복주로 남단'용두지단'으로 불린다.

이에 따라 형달은 칭다의 지역 우세에 힘입어 브랜드 경제의 앞쪽을 미뤘다.

“ 건강발전을 하는 기업으로 현대화 기업 제도를 세워야 시장 경쟁에서 불패의 땅에 설 수 있다. ” 왕길만은 말했다.

새로운 사유 아래 의 국제화 의 길 을 창조 하다

2001년 12월 11일, 중국이 본격적으로 세계무역기구 회원이 되었고, 다국적기업은 독점분야나 준독점 분야, 금융성 투자가 크게 증가하고, 독자화 추세가 더욱 뚜렷해지고 있다.

이 때 세계 유명 브랜드가 중국 시장에 전면 진입하면서 중국 민족 브랜드도'나가라'의 발걸음을 내딛고 국제 브랜드와 국내 브랜드의 정면 경쟁이 시작됐다.

왕길만은 “중국제조에서 지쳐 죽지 않고 ‘중국 브랜드 ’에서 발기!”라며 “헨다는 차이 있는 브랜드를 만들어야 한다 ”고 말했다. 혁신은 헨다 브랜드 상청의 생명력이다.

왕길만은 형달에서 혁신은 지속적인 동력이고, 관념은 혁신해야 하고, 기업경영은 혁신해야 한다고 말했다.

창신적으로 왕길만은 "국제시장의 전통 제조업에 대한 충격을 맞아야 한다. 세계 시장의 브랜드 명성과 시장의 효익을 얻기 위해서는 전통적인 창의적인 완성을 위해 면을 창조하고 혁신적인 변화를 만들어야 한다. 추적자의 어려움을 벗어나 새로운 국면을 따라야 한다"고 감격했다.

이 사고로 여러 해 동안의 노력과 완벽을 거쳐 현재 형달에서는 이미 시스템의 혁신 흐름과 관리를 갖추고 있다.

“우리는 혁신적인 전략과 관리와 조직과 인재 건설부터 혁신적인 흐름과 관리까지 체계화된 관리를 세우고 현재의 성과도 현저하다.”

왕길만 소개.

헨달기술센센센센센센센센센이 성성성성 기술 센터 (중국가죽가죽과 제구두 산업연구연구연구원헨다기술센터, 칭칭칭다혁혁연구소, 칭칭칭기술기술센센센센센센센센센센센센센센센센센센센센센센센센센센터, "중국가죽가죽기술기술기술기술센센센센터," 칭칭하이하이하이하이혁혁혁기술연구연구연구연구연구센센 ( 칭칭칭칭칭칭칭기술 연구센센터) 칭칭칭칭칭칭기술기술센센센센센센센센센센센센센센센센센센센타타타타타타타타칭기술센센센센센센센센센센센센센센터, 칭칭칭칭칭칭칭칭칭칭칭칭칭칭칭칭칭칭칭칭칭칭상장품종이 2600여 여 종에 달하는...

헨다는 자주지적재산권, 유명 브랜드를 건설하는, 국제경쟁력을 갖춘 우세기업이 안정적으로 발전하고 있다.

오동나무를 심어 봉황을 불러온다.

형달의 끊임없이 혁신과 끊임없이 향상된 브랜드 우세는 국내외 브랜드 업계의 초점을 이끌었다.

2002년 프랑스 국제 브랜드 그룹은 헨다에게 올리브를 던졌고, 형달은 국제 전문 기관의 브랜드 가치평가를 순조롭게 통과하고, 프랑스 국제 브랜드 그룹을 성공적으로 협력하고, 아디나, 동력축구 두 대 국제 브랜드를 대리하여 연구 개발과 판매 일체화 국제 운영을 실현했다.

2005년 세계 최대 의상 여자 신발 브랜드 구희 (NINEWEST) 와 앙다와 협력한 이 브랜드는 미국 존스 다국적 그룹에 속한다. 그 자회사들은 42개 국가와 지역으로 널리 퍼져 미국 고위시장 점유율만 26% 에 달했다.

합작 후 존스그룹은 형다의 관리 과정과 공예 기술능력을 양성해 헨타가 존스그룹의 관리 과정과 플랫폼을 직접 반박하게 했다.

뿐만 아니라 미국 파노몽 독일 영코란 일본'미쓰비시', 한국'삼성 '등 세계 일류 강업체들이 형다를 주목하며 선후형다와 전략협력관계를 맺고 영법정부 대표단과 라미회의 대표단이 형다를 먼저 고찰해 형다를 합작에 나섰다.

현재 형달은 프랑스와 이탈리아, 미국, 일본, 중동 지역 20여 개국, 지사, 사무실 및 무역 협력 관계를 맺고, 자주 국제 브랜드가 수출 총량의 80%를 차지하여 회사를 고과학기술 및 브랜드 참여 경쟁에 의존하는 도로를 내놓았다.

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자본운영기: 브랜드는 수도꼭지

"중국에서 개발된 오늘날, 중국은 글로벌 시야를 만들어야 한다. 이 기초 집성 전 세계 자원을 통합, 모든 힘을 합쳐 중국에서 제조한 품질과 내포로 발전하는 것이 근본적인 방법이다"고 말했다.

왕길만

산업경영부터 자본 경영까지 민영 기업의 발전의 필수 수단이다.

유명 경제학자는 전세계의 가족기업들이 모두 상장과 지분제를 통해 자신을 바꾸고 현대회사제 길을 걷고 중국도 예외가 없다고 말했다.

시장 경제 요구 자원 과 요소 가 최적 조합, 자본 은 시장 에서 가장 활발 한 요소 중 하나로 자본 을 종합 경영 과 이동 을 통 해 생산 요소 를 최적화 할 수 있 고, 자산 구조 에 대한 동태 조정 을 할 수 있 고, 제품 경영 과 상호 보완 을 추진 자산 증가, 이윤 최대화 의 목적 이다.

혜곡 새 장

올해 3월 16일'헨다 혜곡 프로젝트 보고회'에서 헨다그룹이 새로운 사고를 전면적으로 개발했다. 전통제조업이 지식형, 창의적인 신형 경제 발전을 제안했다.

왕길만은 장기적으로 구두업 발전에 전념하고 있으며, 우리나라의 제화업업종은 산업 사슬 말단에서 생산이 우세를 모았지만, 경영 브랜드, 기술 혁신, 신형 인재 배양 등 산업 사슬의 앞단에 아직 발달하지 못했고, 우리나라의 경제가 급속도로 발전함에 따라 우리 나라의 원가가 상승하면서 점점 상실되고 있다. 우리나라의 제화 업종은 산업업과 구조조정이 절실하게 필요하다. 이 배경 아래 형달의 혜곡의 발전모델을 제시했다.

그는 기자들에게 자부심을 가지고 있는 헨다 혜곡은 국제 디지털 과학기술공업원을 기반으로 창의산업과 소프트웨어 산업을 중심으로 서비스경제를 주도하는 산업연맹을 자랑하며 2010년까지 국제디지털 과학기술공업원의 계획과 건설을 전면 완수하고 과학기술개발센터, 가상 경영연구센터, 소프트웨어 개발센터, 자본 운영센터, 인재 트레이닝 센터 등 6대 센터의 건설을 통해 형다그룹은 전통제조형 창의성 전환을 실현할 예정이다.

"혜곡은 신형 경제의 발전 패턴으로 숫자, 소프트웨어, 하드웨어, 인재 등 생산요소를 통합하여 형달의 성장 방식으로 전환할 수 있다"며 "왕길만의 눈의 화염은 또 밝아졌다"며 "형달혜곡은 상하이 혜곡과 달리 후자는 상하이시과학기술위원회, 서환구 인민정부와 상해교통대학이 공동으로 만든 사회 공익성 과학기술 서비스 기구다"고 말했다. 그러나 혜곡은 헨다그룹이 우리나라 구두산업 발전의 패턴을 앞서고 있다 "고 말했다.

'기업이 어디로 가야??'왕길만만씨는 "형달이 오늘까지 발전해서 이런 문제를 자주 생각하게, 형달의 상청을 유지하려면 기업의 핵심경쟁력을 향상해야 하는데, 반드시 기업의 사회적책임감을 증강해야 하는데, 반드시 기업의 사회적책임감을 증강화해야 한다. 이는 형혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁혁해야 하는 데, 반드시 기업인력인력인력인력생산경쟁력을 향상하고, 브랜드 조조조조조경쟁력, 브랜드 조조경쟁력을 향상해야 한다! 이 요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요요국화업은 지력형 산업이 업그레이드된 중대한 변혁을 실현한다.

25 년 만 년 만 해, 국가 가 민간 기업 정책 발전 의 전환 에 대한 우리 나라 민영 기업 의 유약 을 입증 했 다. 소극적 으로 제품 경영 브랜드, 결국 자본 운영 의 발전 과정 으로 민간 기업 이 향진, 도시, 도시, 전 세계 의 다국적 집단 발전 과정 을 증명 했 다.

"내년에 형다그룹 회장 왕길만 회장의 눈에는 불길이 불타오르며 25년 동안 재봉틀, 10여 개 노동자, 860원 자본 작업장으로 발전해 2007년 영업 13.2억 위안, 마케팅 네트워크를 전국 3000여 개 전문점, 프랑스, 이탈리아, 미국, 일본, 일본, 중동지역 등, 무역협력 관계의 현대화로 발전했다.

"헨다의 비전은"건백년 기업, 수세기 브랜드 "입니다."

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왕길만 눈의 화염은 요원의 기세로 타오르며 형다는 상청 발전의 길로 들어선다.

평론:

장수 기업의 유전자 암호

개혁 개방 30년 동안의 풍운이 변화하여 다른 체제 기업의 영욕 흥쇠를 굴복시켰다.

당시에 나와 함께 창업한 많은 형제기업들이 지금 모두 자취를 감추고 청도 노패의 민영기업에서 오늘까지 걸어온 것도 거의 없다.

도대체 어떤 이유인지, 사회가 반성하고 있는데, 나도 항상 살아있는 기업들이 어떤 비밀번호를 가지고 있을까?

장수, 지속은 모든 기업의 공동으로 추구한다.

기업은 사람처럼, 아무도 멈추지 않는다.

장수를 하려면 자신의 건강과 변화를 끊임없이 적응할 수 있는 시장환경이다.

그러나 다른 사람은 다른 기업이 건강에 대한 기준이 다르다. 건강은 완벽한 관리 체제를 갖춰야 한다고 생각한다. 건강은 주업에 전념하고 다원화를 피하고 건강이 조화된 기업 내부환경을 세우는 것으로 인식되고 있다.

장구성장을 실현하려면 ‘ 이익 ’ 만을 추구해야 한다. 개방된 경제 환경에서 시장 요인은 기업의 건강에 대한 단계성과 다양화, 관리 체제의 완비는 반드시 지속될 수 있을 것이다. 그 외부에서는 매우 건강한 기업이 될 것이고, 순식간에 담배를 피우는 것도 아니다. 다원화 전략도 기업의 왕국을 조성하는 동시에 이런 문제가 존재한다.

기업의 건강 장수는 정식이 없다. 관건은 마음속으로 이익을 파악하는 천평이다.

기업이 존재하고 발전하려면 이익이 많아야 하지만 기업은 자신의 이익이 최대화하는 동시에 사회이익의 최대화를 추진하는 것은 기업이 계속 발전할 수 있는 중요한 요인이다.

한 기업의 발전이 사회 대세에 순응할 수 있을지, 사회 발전의 율동에 융합되는 혈액 중 기업이 자신의 가치와 이익을 실현할 수 있는 동시에 사회적 가치를 사회적 가치를 기업의 건강의 기준으로 세울 수 있을지 매우 중요하다.

우리가 말하는 이런 효과는 경제적 수준일 뿐만 아니라 사회, 인문, 환경 등의 수준을 포함해야 한다.

이른바 ‘ 득도자 다조 ’ 란 기업의 존재, 발전이 사회 진보를 추진할 수 있다면, 진정으로 더욱 광범위한 대중의 증가가치와 이익을 가져다 주는 존재는 더욱 합리적이고, 그 생명은 오래 걸린다.

한 기업가 의 마음 이 탄탄할 수 있을지, 소아를 뿌리치고 기업의 특정 및 유한 책임 을 짊어지고 노력 을 통해 꾸준히 봉사 에 기여하는 것은 30년 개혁 개방 중국 기업의 발전과 건강이 지속되는 중요한 장절이다.

우리는 한때 자원을 희생하고 환경까지 저렴한 노동력을 대가로 삼았던 기업의 행위를 돌아보고 단기적인 이익을 얻긴 했지만, 한꺼번에 거주하는 것이 많다.

2008년 초 새 노동법 시행 스트레스 및 위안화 지속 평가 등 요인 영향, 핫한 남방 구두 업체 대량 도산 폐쇄, 단순히 저원가 운영하는 OEM 기업, 자신의 핵심 경쟁력 부족, 단기 이익 부족 다과로, 지금은 중국 경제의 발전 추세에 적응하지 못하고 조화와 지속적인 근본을 저렴한 멸망은 역사의 필연적이다.

개혁개방과 함께 성장한 기업은 어떻게 시대에 부여한 기회를 더욱 소중히 여기고, 사회가 부여한 책임을 어떻게 알아낼 수 있는지, 항상 얼음을 밟고 두려워하고 항상 기업의 신체검진을 유지하고 자기반성하고, 기업의 장수의 양약이 되어야 한다.

존경받는 기업이 되어야 한다. 기업이라는 아이가 건강하게 성장할 수 있도록, 자신을 포기하고 나를 녹여, 폭풍우와 위태로운 위기를 알게 되며, 봄꽃이 피고, 춘화추실, 대중의 것은 영원한 것이고, 두려움 없는 것이 경외적이다.