업무를 효율적으로 만드는 간단한 10가지 방법

첫째, 일의 목표와 요구를 명확하게 하면, 반복 작업을 피하고, 잘못된 기회를 줄일 수 있다.

당신은 반드시 정리해야 할 문제가 포함되어 있습니다: 나의 현재 업무는 어떤 변화를 해야 합니까? 어떤 부분에서부터 시작해야 합니까? 어떤 일을 주의해야 할지, 영향을 끼치지 않도록 해야 합니다

둘째, 다른 사람을 거절할 줄 알고, 추가 요구는 자신의 업무 진도를 어지럽히지 못하게 하였다.

많은 사람들에게 다른 사람의 요구를 거절하는 것은 어려운 일이다.

거절하는 기교는 굉장히 중요합니다.

상대방의 요구를 들어주지 말아야 할 때, 먼저 "뭘 하고 싶어요? 아니면 뭘 하고 싶지 않아요? 나한테 제일 좋은 건가요?" 당신은 반드시 고려해야 합니다. 상대방의 요구에 영향을 미룰 수도 있고 다른 사람에게 영향을 미룰 수도 있습니다. 만약 당신이 승낙한다면, 정말 상대방의 요구에 도달할 수 있는 목표를 달성할 수 있을까요?

3, 주동적으로 사장에게 우선순위를 정하면, 업무 부담을 대폭 줄일 수 있다.

“손주변의 일은 이미 다 할 수 없게 되었고, 또 나에게 일자리를 잃은 것은 도리가 없다.”

그런데 혹시 문제가 있는 건 아닐까. 본인에게 적절하게 진실을 반영하는 건 아닐까? 말하지 않는다면 사장은 네가 이렇게 많은 일을 할 수 있을 거라고 생각했다.

더군다나 그는 이전에 너에게 너무 많은 일을 맡겼다는 것을 기억할 수 없을 것이다.

사장은 사실 일깨워야 한다.

당신은 당연히 이렇게 많은 일을 동시에 완성할 수 없습니다. 왜 주동적으로 사장이 일을 정하는 우선급을 배정하지 않습니다. 당신은 하지 않는 것이 아닙니다. 하지만 매사에 먼저 뒤에 있습니다.

일깨우고 토론하는 과정에서 항상 주관의 입장에 서서 그가 직면한 압력을 이해해야 한다.

네가 할 일은 주관의 문제를 협조하는 것이지, 문제를 주관으로 미루는 것이 아니다.

물론 스스로 책임을 져야 한다.

4, 보고할 때는 자신의 관점이 있어야 하며, 단지 소량의 정보만 있으면 사장이 만족하게 할 수 있다.

대부분의 사람들이 주관이나 사장에게 보고할 때 항상 정보가 부족하다는 우려가 많았다. "만약 사장이 물어보면 대답이 안 되면 어떻게 해야 하나요?" 상업심리고문회사의 심리학자 존은? 비버처가 진행하는 연구에 따르면 10%에서 15%가 사장을 상대할 때 두려움을 느끼는 심리가 있다. 게다가 사장에게 보고할 때 자료가 부족하면 두려움을 느끼는 비율이 더 많을 것이다.

사실 이런 걱정은 여분의 것이다.

너무 많은 정보가 중점적이지 않아 해석이 부족하면 사장의 도움도 없다.

"내용은 간략하고 요점에 적중하고 가장 중요한 것은 나를 빨리 결정할 수 있도록 도와주는 것이다."

이것은 존슨이 다자심의 주관에게 브리핑 내용을 요구할 때 얻은 보편적인 결론이다.

당신은 중요한 정보나 데이터를 이용해 해석하는 것이며 반드시 자신의 관점을 가지고 있어야 하며, 모호하게 묘사하는 것이 아니다.

사장에게 보고할 때는 시간을 정교하게 장악하여야 한다.

5, 브리핑 시 서로 소통할 수 있는 기회를 늘리면, 브리핑 내용과 보고서의 시간을 단축할 수 있다.

진정한 성공의 브리핑은 정확하게 메시지를 전달하고 소통과 대화의 기회를 만들어 상대방의 브리핑 내용으로 사고를 고치고 결정을 결정하거나 행동하는 것이다.

이 때문에 핵심은 브리핑 보다는 소통의 질이다.

당신은 보고만이 아니라 양방향의 대화를 유발하여 상대방에게 영향을 주려고 한다.

어떤 브리핑을 하기 전에 당신은 다음의 세 가지 원칙을 생각해야 합니다: 청중들이 브리핑을 마치고 어떤 포인트를 기억했으면 좋겠습니까? 청중들은 어떤 감정을 느낄 수 있을까요? 당신은 간보를 듣고 어떤 결정이 있었으면 좋겠습니까?

다음은 실제 제작 문제다.

가장 좋은 시작 방식은 청중이 알고 싶은 중점을 문제로 바꾸는 것이며, 바로 청중의 주의력을 끌 수 있을 뿐만 아니라, 당신의 업무 부담을 크게 줄일 수 있다.

브리핑 과정은 오직 너 혼자만 말을 하고 문제를 제기하면 안 되고, 관중과 소통할 수 있는 기회를 줄 수 있다.

이렇게 되면 50분간의 의사일정은 30분의 브리핑 내용을 준비하고 나머지는 청중과 소통할 필요가 있을 것이다.

6 、유효 필터 메일

올바른 필터, 첫 번째 단계는 메시지 취지와 보내는 사람을 먼저 보는 것이며, 오늘을 보지 못할 이유가 없다면 바로 삭제할 수 있다.

적어도 50% 의 우편물을 삭제할 수 있다.

두 번째 단계부터 다음 편지의 내용을 빠르게 훑어보기 시작하여, 메시지 내용은 최근 내에 (예컨대 2주일 내에) 당신이 완료해야 할 일을 빨리 훑어보십시오. 그렇지 않으면 직접 삭제할 수 있습니다.

이렇게 하면 너는 25% 의 메시지를 다시 삭제할 수 있다.

7, 우편물 내용은 가능한 한 간소화하여 편지 쓰는 시간을 절약하고 상대방의 호응을 증가시킬 수 있는 기회

"가장 읽기 쉽고 이해와 회답의 편지가 가장 눈길을 끈다."

이것은 존슨이 단순한 추구를 추구하는 연구 계획을 실시하고 있을 때, 한 자심 주관은 이메일에 관해 습관을 사용하는 답변이다.

가장 작은 공간, 최소한 텍스트를 이용하여 가장 중요한 정보를 전달해야 하며, 읽기 쉽고 상대방의 시간을 절약해야 한다.

어떻게 해야 하지? 너는 반드시: 1, 모든 이메일의 내용을 8에서 12구까지 제한해야 한다.

2, 20자를 넘으면 반드시 줄을 바꿔야 한다.

3, 3줄을 넘으면 반드시 공행해야 한다.

여덟, 소통할 수 없을 때, 시간을 낭비해서는 안 된다.

당신이 어떤 생각이나 의견을 제시하든 매회 문전박대를 먹었다.

만약 이런 주관과 마주쳤다면, 전혀 의사소통이 불가능할 경우, 시간을 낭비하거나 정신적 소통을 할 필요가 없다.

이때 너는 반드시 선택을 해야 한다: 당신은 이러한 업무 환경을 받아들일 수 있는지, 모든 일은 주관의 의견에 따라 일을 할 수 있는지를 선택하는 것이 좋다.

이것은 선택의 문제이니, 좋은 것과 나쁜 것은 무관하다.

아홉, 신임을 얻기만 하면, 반복되는 소통이 필요 없고, 역시 네가 원하는 자원을 얻을 수 있다.

사장의 너의 믿음은 네가 문제를 해결하는 능력에서 나온다.

그래서 다른 각도에서 생각해야 한다: 사장이 가장 두통을 느끼게 하는 문제는 무엇인가? 원래의 계획에 따라 완성할 수 없는 것인지, 미래를 통제할 수 없는 것인지, 미래에 대해 확실치 못하는가? 직원들이 더 많은 비용을 낮추기를 바란다. 예산을 쟁취하려면 사장이 걱정할 수 있는 문제를 먼저 알아야 한다. 사장을 설득하는 이유로 가장 효과적이다.

그리고 당신의 직장이나 부서의 수요만 강조하지 말고 예산을 쟁취하는 목적은 사장이 문제를 해결하기 위해 목표를 달성하는 것이다.

그래서 예산 수치가 아니라 사장이 걱정하는 문제의 중점인 것이다.

당신이 처음으로 요구를 제기할 때, 가장 중요한 것은 사장이 당신의 제안을 이해하게 하는 것이고, 회의시간이 짧을수록 좋기 때문에 15분을 넘지 않는 것이 좋다.

처음 제안할 때 예산을 직접 요구하지 말아야 한다. 이렇게 하면 큰 성공률은 없을 것이다.

너의 목표는 아마 두 번째 토론의 기회가 있을 것이다.

만약 사장이 예산 문제를 다시 토론하고 싶다면 통상 성공의 기회가 80% 이상에 이른다.

10, 업무 자체에 집중하여 실적 평가량의 명목보다는 진정한 좋은 표현을 할 수 있다.

네가 할 것은 아래와 같은 두 가지 일 뿐이다.

1. 적어도 매달 당신의 주관: “내가 어떻게 했냐?”는 구체적인 질문에 대해 말했다. “사장님이 내가 정한 진도에 대해 어떤 의견이 있었을까?” “회의 흐름이 매우 순조롭고 싶고, 당신은 아직도 개선해야 할 곳이 있다고 생각하십니까?”

당신은 수시로 자신의 업무를 소통하는 것이 아니라, 매년 한 번의 실적 평가량이 아니라, 이러한 당신은 자신의 단점이 어디에 있는지 미리 알고 바로잡을 수 있으며, 또한 주관의 기대를 이해할 수 있다.

2, 적어도 매달 "원래 작업의 배치가 필요한가?" 당신의 목표는 연초에, 심지어 전년 말까지 정해졌지만 외적 환경이 달라졌기 때문에 미리 설정된 목표는 반드시 조정해야 하기 때문에 언제든지 가장 우선적인 목표가 무엇인지 확실히 알아야 한다.