점포 운영: 하는 일이 있고 하지 않는 일이 있다

　　단말기 제어력 강화

　　가게의 위치는 미시적이다채널전략은 브랜드 발전에도 매우 중요하다.

"점포 입지, 매장 설계, 점원의관리교육 등에는 예외적으로 엄격한 기준이 있다"고 말했다.예외적으로 회장 모계홍이 말했다.

예외적으로 첫 번째 서점과 옷가게가 결합된"양면점"은 윈난성 쿤밍에 정착하기로 선택했다. 이곳에서 고객들은 옷을 사는 것 외에 미학과 예술의 세계를 더 많이 거닐었다.그리고 첫 번째 의류 가구점은 대도시 분위기가 물씬 풍기는 베이징 궈마오점에 정착하기로 선택했다. 여기서 예외적으로 홍콩 가구 브랜드"G.O.D"를 도입하여 고객들이 업무의 고민을 내려놓고 집에 들어가 옷을 입어보는 것과 같은 여유를 누릴 수 있도록 했다.현재 예외는 단말기 통제력을 지속적으로 향상시키기 위해 관리를 정교화하는 방향으로 끊임없이 노력하고 있다.

예외적인 내부 구조도 단말기 통제력 향상을 중심으로 구성된다.예외적으로 초창기 때부터 구매부를 설립하여 구매자 점포 경영 모델을 구축하여 단말기 운영 능력을 향상시켰다.구매부 직원은 생산, 판매 또는 시장 부서에서 왔으며, 상하류 산업 사슬의 정보를 모아 제품과 시장 분석에 사용한다.대외적으로 직접 가맹상과 단말기점을 대면하고 대내적으로는 각 부문의 사업운영으로서 모두 구매부의 조률에 집중되여있다.구매부는 생산수량을 얼마나 결정할것인가를 결정할 권리가 있으며 복장양식에 대해 의견을 제기할수 있는 등 서로 조률하고 정보를 공유하는 편평한 기업조직구조를 형성할수 있다.2004년 말 개점 수를 줄이는 동안 회사 내부에서도 시장부를 축소하고 개점 수와 규모 효과를 추구하는 것에서 중심을 옮겼다.이와 함께 단말기 통제력 강화에 필요한 3개 부서인 브랜드커뮤니케이션부, 트레이닝부, VIP고객관리부를 구성했다.

그리고 바오쯔그룹의 재무제보도 좋은 지리적 위치가 미래의 장기적인 발전 전략의 가장 중요한 조건이라는 것을 보여준다.

"사실 단말기의 위치에 대한 선택은 종래로 보자의 경영중점의 하나였다."진계태는 이렇게 말했다.

　브랜드를 만들려면 마음을 가라앉혀야 한다.

너무 낮은 할인은 필연적으로 브랜드의 신용에 충격을 주기 때문에 콜리스의 경영 이념 중 하나는 바로 낮은 할인을 하지 않는 것을 견지하는 것이다.

"지금 중국 기업들은 스스로 혼란스러워하는 것 같다. 예를 들면 백화점, 백화점, 매일 행사를 하고, 할인이 끝나면 또 사는 대로 보내야 한다. 할인의 이유는 기본적으로 모두 가게 축제를 말하는 것이다. 1년 365일 매일 가게 축제가 되는 것을 한스러워한다."이런 마케팅 방식에 대해 샤궈신은 거듭 찬성하지 않는다."의류업에서 저가 덤핑은 만성 자살과 같다. 할인은 브랜드 자체를 심각하게 해칠 뿐만 아니라 업계 전체에 피해를 줄 수 있다. 중고급 패션계에서는 특히 그렇다."

샤궈신은 시종일관 패션 업계는 다른 업종과 다르다며"이 업종은 포연이 자욱한 가격 경쟁이 없을 것이다. 각자의 독립적인 포지셔닝, 차별화된 포지셔닝, 자신이 고객의 수요를 만족시키는 가격, 고객이 받아들일 수 있는 가격이 있어야 한다."

따라서 현재 시장에서 나타나는 낮은 할인이나 가격 경쟁에 대해 샤궈신은 "단기적인 것"이라고 주장했다. 골리스는 십여 년 동안 발전하여 낮은 할인을 하지 않는 것을 견지했지만, 판매는 시종 안정적으로 성장했다.

　할인점 으로 재고 를 소화하다

골리스의 방법과 달리 일부 브랜드는 스스로 할인점을 열고 재고를 소화하기를 좋아하는데 보자도 그중의 하나이다.고급 의류 업계에서 높은 재고 회전 일수 자체는 비교적 보편적이다. 그러나 보자의 수직 일체화 경영 모델과 비교적 단일한 제품 라인으로 인해 재고 회전 일수는 버버리, 디올 등 브랜드에 비해 더 높다. 그 중에서 2008년 금융위기의 자극으로 재고 회전 일수는 1년 전 300일 초반에서 448일로 급상승했다.2009년 상반기 579일.게다가 브랜드 프리미엄 이미지를 만들기 위해 오랫동안 할인을 하지 않는 자세를 고수해 회사가 재고를 소화하는 속도가 다른 브랜드보다 느리기 때문에 재고가 높은 것도 오랫동안 보자를 괴롭히는 근심거리였다.

이에 대해 보자는 최근 2년 동안 국제 고급 브랜드에서 통용되는 방법을 취했다. 할인점을 개설하여 재고를 소화하고 2009년 상반기에만 5개의 할인점을 설립하여 총수를 7개로 만들었으며 하반기에는 두 개를 새로 열 계획이다.바오쯔의 계획은 할인점이 바오쯔의 원가를 감당할 수 없는 일부 신규 고객을 유치해 재고 수준을 낮추는 동시에 자금 회수 속도를 높일 수 있다는 것이다.

보자가 직접 개설한 할인점이기 때문에 소비자들이 어느 정도 신뢰성을 느낄 수 있고, 이렇게 하면 재고를 최대한 소화하면서도 브랜드 지위를 유지할 수 있다.보자를 좋아하면서도 신상품이 너무 비싸다고 느끼는 고객을 할인점을 통해 보자의 꿈을 이루게 한다.

브랜드 이미지상의 고심 수련은 바오쯔의 가격 협상 능력을 크게 공고히 하고 강화했다. 현재 바오쯔의 제품은 거의 매 분기마다 가격을 인상해야 한다. 제품의 평균 판매 가격의 연간 증가폭은 보통 그 해의 인플레이션율보다 약 3~5% 포인트 높다. 이로 인해 바오쯔는 강력한 내생적 동력을 얻었다. 단일 매장 판매 증가는 2003년 이후 줄곧 두 자릿수로 상승하고 있다.외부 경제환경이 상대적으로 좋지 않았던 2003년과 2008년에도 점포별 매출 증가폭은 각각 20%와 18.9%에 달했다.

　점포는 많을수록 좋은 것이 아니다

비록 금융위기가 이미 지나갔지만 그것이 가져다준 영향은 재빨리 제거될수 없으며 기업이 약간의 영향을 받는것도 불가피하지만 수출기업에 비해 국내시장을 주공하는 복장기업은 위험대처능력이 더욱 강하다.일부 실력 있는 브랜드 기업은 충격에 저항했을 뿐만 아니라 성장도 실현했는데, 골리스도 그 중의 하나이다.샤궈신에 따르면 골리스는 매년 대략 30~50% 의 성장률을 보이고 있다.

이러한 성장 수치는 반드시 많은 의류 기업의 눈독을 들일 것이지만, 샤궈신은 의도적으로 발전 속도를 늦추고 있다.기자는 금융위기가 콜리스에도 큰 영향을 미쳤느냐는 의문을 제기했다.샤궈신은 마상에서"너무 빠르면 통제력을 잃을 수 있고, 전공이 다 떨어질 수 있다. 나는 차라리 좀 느리지만 착실하기를 원한다!이 폭 내에서 나는 관리와 브랜드의 성장과 판매를 일치시킬 자신이 있다. 이 폭을 초과하면 나는 아직 자신이 없다."

사실 2003년 골리스의 판매수입이 1억원을 돌파하고 전국 체인전문점이 150여개로 발전했을 때 하국신은 의도적으로 발전속도를 늦추었다."이럴 때 기업은 더 쉽게 무모한 실수를 범할 수 있기 때문에 제 주요 임무는 여러분에게 찬물을 끼얹고 팽창'야심'을 이겨내고 회사가 절제된 성장을 유지할 수 있도록 하는 것입니다."그때부터 샤궈신은 골렉스의 성장폭을 50% 이내로 억제해 왔다. 앞으로 몇 년 동안골렉스의 매출은 매년 약 30~50% 의 속도로 꾸준히 증가하고 있다.마찬가지로'예외'도 개점에 신중했다.

2000년,'예외'는 프랜차이즈 방식으로 전국에 약 5개의 전문점을 개설하여 규모 확장기에 진입했습니다.2001년, 브랜드가 설립된지 5년이 지난후 각종 무잡함과 유리를 배제하고 모계홍은"예외"를 위해 풍격을 확정하였다.이 해에 그 점포는 근 30개로 증가되였다.2004년에는'예외적'점포 수가 한때 100개 가까이 급증했다.또한 이 해에 모계홍은"예외"의 발전속도가 좀 너무 빠르다는것을 발견하고 점포를 축소하고 단말기를 세분화하여 100개 상점을 60개 상점좌우로 축소하기 시작했다.

현재'예외'의 전국 전문점은 70개 안팎을 유지하고 있다.

디자이너 브랜드로서 예외는 맹목적인 확장을 추구하지 않고 독창적인 예외에 충실하며 과감하게 외주 생산 단계, 개점 수량 축소 등 경자산 전략을 채택하여 제품 부가가치 향상에 전념한다.

"현재 예외적으로 단일 점포의 월 매출은 평균 50만 위안에 달한다."라고 마오지훙은 2010년 초 한 인터뷰에서 말했다.