몇 명의 총재가 직원들의 일을 하고 있습니까?

낚시와 창은 08년 올림픽 안전 보위 중 한 분류에서 비롯된 비유다.

이 분류 는 올림픽 에서 발생한 사건 을 두 부분 으로 나누었다

낚시 사건이란 국제적으로 인정할 수 없는 사건이다. 예를 들어 집회, 표어, 구호 등'낚시 사건'이라는 제목으로, 즉 사건 자체는 뉴스가 아니라, 상대방이 뉴스를 기다리는 것이며, 뉴스가 아닌 사건이 기사가 아닌 사건을 언론으로 격화시켜야 한다.

장창사건이란 국제적으로 인정하지 않는 사건, 폭발, 암살, 무력 공격 등 사건이다.

이런 사건의 특징은 상대방이 처음부터 폭력 공격 방식을 선택했고, 이런 방식은 국제사회를 위해 용납하지 않는 것이며, 우리가 하는 행위는 인정이나 동정을 받기 쉽다.

이런 분류가 생겨 올림픽 전체의 안보 체계는 전략 관리 체계에 들어갔다.

이 분류부터 우리가 새로운 중국이 성립된 이래 공공안전을 세웠다는 얘기다.

이 체계는 무엇이 좋습니까? 또는 전략관리가 무슨 좋은 것입니까? 가장 간단한 대답은 이런 체계가 없다면 정부와 공안고층들은 무엇을 하고 있습니까? 이런 체계가 생기면, 고관들이 또 무엇을 하고 있습니까?

우리가 평생의 입장에서 이른바 성공과 실패를 보면 왜 비슷한 환경에서, 어떤 사람들은 태연하게 위업을 할 수 있을까? 다른 사람들이 여기저기 부딪칠 것인가? 결론은 이른바 성공이란 옳은 시간, 옳은 장소, 옳은 일을 하는 사람, 그 이른바 실패자, 그것은 잘못된 시간, 잘못된 장소, 잘못된 장소, 잘못된 장소, 잘못된 장소에서 잘못된 일을 하는 것이다.

정확한 시간, 정확한 장소, 정확한 일을 하는 것은 전략이다.

우리의 총재는 낚시 사건에 대해 어떻게 대처하느냐에 대해 알 수 있고, 낚싯바늘을 받지 않고, 진짜 시간을 창에 두는 것이다.

한 마디:총재는 총재할 일이니, 긴 창에 시간을 두어야 한다.

총재는 직원들이 하는 일을 하지 말고 낚시를 거부하는 유혹을 알아야 하며 낚시에 걸리지 마라.

나는 한 기업가와 이 분류를 말하기 시작하였다. 이 기업가는 자리에 앉지 못하고, 즉시 말했다: 내가 직원들의 일을 하고 있었구나! 내가 얼마나 시간을 낭비했기에, 어쩐지 주말이 없구나. 쉬지 않았구나. 내가 낚시에 걸렸구나.

"왜 그러세요?" 물어봤어요.

“나는 매일 일찍 회사에 도착한 후에 누군가가 잘못한 것을 발견하고 나는 여기저기서 지도하고, 표면적으로 이 직원들의 행동에 가치를 제공했지만, 실제로 제품에 가치를 느끼는 것은 그들이다. 내가 아니라 총재이다. 나는 고객을 위해 가치를 창조하는 전략과 환경을 세워야 한다 ”고 말했다.

물론 총재는 한 직원을 지도할 수 없다고 하지 않았지만, 총재는 항상 사무실에 도착하면 구체적인 직원을 지도하는데, 그 회사의 전략, 회사 방향, 또는 다른 직원을 어떻게 할 것인가?

회장이 한 직원을 지도하는 것은 ‘낚시 행위 ’라고, 총재는 전략을 통해 모든 직원을 지도하는 것이 진정한 ‘창행위 ’라는 것이다.

총재는 일단 낚시에 걸리면 관리자들이 ‘낚시 행위 ’에 많은 시간을 소비할 때, 직원들이 자주와 독립 업무의 능력을 잃게 될 뿐만 아니라, 진정으로 주목해야 할 장창 행위는 무시당하게 된다.

현재의 문제는 왜 이런 기업가나 관리자들이 창업할 때 종종 ‘ 전략 ’ 을 선택할 수 있다. 대다수가 정확한 시간을 선택할 수 있으며, 정확한 장소를 정확하게 ‘장창의 일 ’을 할 수 있다는 것이다.

왜 성공한 후에는 상당히 많은 기업가나 고관은 피고인 낚시에 걸렸을까?

최근 10 년 간 기업 상담 과 훈련 에서 나 는 큰 조그마한 기업가 와 고관 을 접촉 한 적이 있다. 중국 의 많은 유명 기업가 들 과 대부분 교류 를 했 다. 심지어 지음 이다.

공정하게 말하자면, 내가 접촉한 이 기업가나 고관은 모두 우수한 곳에 이른바 ‘성공은 자연히 일리가 있다 ’고 한다.

그러나 또 다른 한 마디가 그 말에 많은 기업인들이 낚시에 걸리게 했다. 이 말은 “뛰어난 적이 있다 ”며 “성공은 왕왕 더욱 성공적인 방해이다 ”고 말했다.

왜 우수하면 오히려 탁월한 적이 될 수 있을까? 일단 실험을 한번 보자.

미국 학자노스와 앤드슨 (Ross & 앤더슨) 이 실험을 한 적이 있다. 이 실험의 내용은 모든 사람에게 먼저 잘못된 정보를 입력한 후, 모든 사람에게 지지를 받거나 반대하는 이유를 열거시켰다.

그 결과 그 지지가 많은 사람들이 정답이 발표된 후에도 잘못된 정보에 더 많은 경향이 성립된 것으로 밝혀졌다.

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이런 현상은 노스와 앤더슨은'신념 완고증 (Belieferseverance)'이라거나'과한 자신감 현상'(Overconfidencephenon)이라고 부른다.

성공자가 성공한 후, 현실이 이미 성공한 경험을 부정한 후에도, 그들은 여전히 자신의 신념이 옳다고 믿는다는 뜻이다.

이는 또 왜일까?'가중죄라니, 무언가'라는 답은 종종 자신의 신념을 지지하는 메시지를 찾는다. 의도적이나 무심코 자신의 신념을 지지하지 않는 메시지를 무시하고 있다.

즉'신념완고증'이나'과도한 자신감 현상'이라는 말이 대다수의 성공자가 성공한 뒤 자신의 신념을 지원하는 메시지를 찾거나 무심코 자신의 신념을 지지하지 않는 메시지를 무시하는 것이다.

미국 학자노스와 앤드슨의 연구에서 이들은 이하 몇 가지 상황에서'신념완고증'이나'과도한 자신감'이 성공자들을 쉽게 느낄 수 있고 고효: (1) 시간이 급박하다 (2)정서가 급박하다 (3) 정서가 급박하다 (4) 염려하다, (5), 성공에 성공했다.

현재의 기업가의 마음과 비교해 보면 얼마나 생동감 넘치는 현실적 사진일까? 이런 상황에 처해 있는 기업가나 고관, 그들의'신념 완고증'과'과신 자신감'을 즐기고 있다. 이는 쉽게 낚시 사건'낚시'에 넘어가게 된다. 당연한 부하나 직원이 해야 할 일을 하고 전략을 잊었다.

어떡하지? 기업가나 고관들이 어떻게 들어오게 해.

첫째, 일을 하는 ‘원죄감 ’은 원점에서 ‘장창 ’이라는 전략적 사유를 세웠다. 이른바 ‘원죄감 ’이란 유명한 투자리스트 소로스가 말한 명언이다. “나는 실수하기 쉽다 ”고 명언했다.

이 말은 기업가와 고관의 의미에 대해 우리가 그리 인정하지 않는 사실을 지적하는 것이며, 즉, 사람은 사실 매우 작은 것이고, 어려움 속의 자신감은 미덕이고 성공한 후에 자신감은 대다수의 망각이다.

성공에 직면하면 효과적인 방법은 자기에게 “ 내가 잘못할 것이다 ” 라고 말하는데, 어떻게 잘못을 저지르지 않으면, 그것은 바로 경외법칙이다, “ 신의 법칙이 없으면 모든 것이 다 없다. ” 고 말한다.

둘째, 고객을 마주하는'빈잔심태'를 세웠다. 또'빈잔심태'라는 말이 있었는가? 옛날에는 불학의 조예가 깊었던 사람으로 옛 선사님을 찾아가 그를 공손하게 대접해 주었고 그를 위해 차를 우리게 했다.

그러나 물을 부었을 때, 컵이 이미 가득 찼는데, 스님은 계속 쓰러져 있었다.

그는 "대사님, 왜 잔이 꽉 찼는데, 또 안쪽으로 부어야겠어요?" 대사는 "네, 이미 가득 찼는데, 왜 부치세요?" 선사님의 뜻은 이미 학문이 많으시니, 왜 여기까지 와서 가르침을 구하세요?

시장 경제에서 가장 규율을 나타내는 그것은 고객의 행위이며 고객 수요는 모든 경쟁의 시작과 귀착이다.

그러므로 고객의 요구에 직면하여 모든 것을 성공이라고 생각하는 경험을 무너뜨리고, 일부 공간을 고객에게 주어 ‘중심의 주도 ’를 하는 것은 자연히 낚시에 걸리지 않는다.

셋째, 직원들에게 보답하는 감사의 마음을 세웠다. 경영기업은 두 개의 원점이 있고 하나는 고객이고 하나는 직원이다.

이른바 전략의 도리, ‘논어 ’에서 아주 잘 말하는 것은 바로 ‘스스로 서서 사람을 세우고, 스스로 달성하려고 한다 ’다.

만약 우리가 하나의 사업을 이루고 싶다면, 먼저 고객과 직원의 사업을 성사시키고 싶으면, 우리가 일을 잘 하고 싶다면, 고객과 직원을 일을 순조롭게 해야 한다.

그래서 고객이 우리에게 이익을 주지만, 직원들은 이런 이익을 실현하는 핵심이다.

직원 에게 감사 를 어떻게 감사 를 하 고, 직원 의 성장 을 제조 하는 제도, 조직 과 문화 환경! 맹호 는 숲 에서 생존할 수 있 고, 독수리 는 하늘 에 날아 나 우수 한 직원 은 좋은 제도 와 흐름 에서 생존할 수 있다.

그래서 맹호에 대한 가장 큰 감사와 보답은 더 넓은 삼림이다. 독수리에 대한 가장 큰 감사와 보답은 더욱 넓은 하늘이다. 직원들에 대한 가장 큰 감사와 보답은 더 공평한 제도와 문화 환경이다.