마케팅 관리

마케팅 관리

현상1: 한 매출액이 1억도 안 되는 백주기업의 지역 사장은 “이번 달에 호텔의 단말기를 직접 방문해 발견했다 ”고 말했다.

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현상 2: 어느 해 매출액 5개 억의 맥주 업체가 월간 마케팅 예회를 열었다.

회의에서 사장은 “ 현재 우리 브랜드는 호텔에서 어떤 판촉도 하지 않았고, 경쟁 상대 A 브랜드는 호텔에 대해 대량으로 냉장고를 투입하기 시작했고, 우리도 일부 형식적인 판촉을 해야 하는지 진열상을 벌이는 것이 아니냐 ” 고 말했다.

한 지역 매니저가 보고를 할 때 “현재 우리의 브랜드력이 강하지 않아 전체광고가 투입되지 않아 우리 기업이 관리에 문제가 많다는 것을 알렸다 ”고 말했다.

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현상 3: 모 백주 상장사가 월간 마케팅 회의를 열었다.

사장은 “ 우리 신제품은 이번 달에 2000만 위안의 매출을 완성할 수 있습니까? ” 라고 말했다.

대구 지배인 갑은 “ 우리 현재 TV 광고는 빨리 투입해야 한다. 광고는 더 이상 투자하지 않고, 고객과 우리가 협력하지 않으면 서북풍을 마셔야 한다. ” 고 말했다.

시장부 총리는 을을 “ 절차를 더욱 규범화하고, 양식 규범화 관리, 관리 수준을 향상시켜야 한다 ” 고 말했다.

서비스 기업의 고객 과정에서 필자는 이런 현상을 자주 만날 수 있다.

이 현상의 공통점은 마케팅 기층이 자신의 직책을 이행하지 않았거나 자신의 구실을 찾는 것이 아니라 자신의 직책 (일자리 내 일) 을 자신의 상사에게 미루는 것이다.

마케팅 사장은 조직의 목표를 위해 마땅히 말단 인원의 기초 작업에 나섰다.

그러자 마케팅 관리는 괴짜로 들어갔고, 말단 마케팅 요원들은 마케팅 관리를 하고 마케팅 사장은 말단 매출 작업을 시작했다.

필자는 이런 현상을 마케팅 관리에서 반수권 현상으로 귀결한다.

현상 중 지역 지배인의 보고내용은 정상이다.

한 소기업 의 지역 지배인 은 현급 시장 을 담당 하 고 부하 세 명의 업무 대표 를 자신 을 고급 관리자 의 역할 에 놓 았 는데 걸핏하면 자신 이 직접 방문 한 중개 상인 을 방문 했 다.

그들의 상태는 무엇일까?

기초 마케팅 사업은 부하들이 하고, 번거롭게 되면 상급인 마케팅 총지배인, 마케팅 사장은 소방대장과 문제의 실천적인 해결자가 되었다.

마케팅 사장이 지쳐서 매일 무질서한 바쁜 상황에 처해 있다.

그 본질은 영리한 지역 사장이 업무를 반수권을 마케팅 사장에게 주었다.

사장은 또 요령을 얻지 못해서 어떻게 대처할지 모르겠다.

현상 이중 사장은 구체적인 판매 세부 사항을 이야기하고 있지만, 지역 지배인들은 기업의 관리 문제를 이야기하고 있는데, 근본적으로 당나귀 머리가 말다툼을 하고 각각각의 말을 한다.

그 근원은 지역 사장이 자신의 직책을 이행하지 않고 자신이 해야 할 구체적인 판매 업무를 하는 것이 아니라 오프사이드의 관리 문제다.

그 본질은 지역 지배인이 ‘ 홀랑 ’ 상사가 마케팅 목표를 달성하기 위해 말단 세부 문제를 고려해야 하며, 사장은 지역 지배인을 둘러싸고 뛰고 있으며, 지역 사장은 관리자들에 대해 ‘ 반수권 ’ 을 가지고 있다.

현상삼중 사장은 당달 구체적인 판매 목표를 고려하고 있으며, 다른 부하들은 광고의 투방, 규범관리에 관심을 기울이고 있다.

원인은 핑계로 인터페이스를 찾는 데 있다.

그의 본질은 여전히 사장에게 반수권을 진행하고 있다.

마케팅 관리에서 반수권 현상의 보편적인 존재는 마케팅 관리의 심각한 문제를 반영했다.

마케팅 관리자는 사상과 방법의 조정을 통해 근본적으로 마케팅 관리에서 반수권 문제를 해결하고 조직질서에 도달하고, 각 사직, 각자의 책임을 다하고, 조직원들이 공동으로 조직 목표를 위해 노력할 수 있다.

기업이 일련의 관리원칙과 제도를 설립하여 팀가치와 문화를 확립하여 관리의 비정상적인 현상을 효과적으로 해결하고 마케팅 목표의 실현을 보장했다.

관리 요인 분석

조직에서 존재하는 모든 문제는 관리자의 문제로 귀결될 수 있다.

반수권 ’ 도 관리자의 일을 통해 해결할 수 있다.

“ 반수권 ” 현상은 구체적인 마케팅 관리자 중 몇 가지 표현을 가지고 있다.

첫째는 하급이 비교적 원활하여 책임을 지고 싶지 않다.

구체적인 문제를 만났을 때, 하급은 마이크 기능을 충당한다.

하급 문제를 상급자에게 간단히 진술한 후에 상급자에게 판결을 내려 주십시오.

이때 상급자가 하급자에게 자발적으로 자신을 존중하는 줄 알고 기꺼이 태도를 표했다.

일단 일이 잘 해결되지 않았더라면 책임은 상급자에게 미뤄야 한다.

“ 이 일은 당신의 뜻대로 하는 것입니다 ” “ 이런 일을 자백하십시오. ” 등의 핑계는 입에 달릴 것입니다.

상급자는 구변이 있고 하급 기관의 결정을 대신한 결과는 하급자가 되지 않는다.

둘째는 상급자에게 명확한 권한을 주지 않는다.

권력을 부여하는 동시에 일의 책임도 동시에 전달된다.

마케팅 관리자는 책임의 최종 책임자, 철칙으로 바꿀 수 없다.

누가 한 결정이든 책임은 결국 관리자가 맡아야 하고, 최소한 관리책임이 있다.

일부 사영 탄광업의 안전사고의 책임은 부시장이 면직된 안전사고를 주관하는 것이 부시장이 직접 초래한 것일까?

틀림없이 아니지만 부시장을 주관하는 책임이 있다!

그러나 일부 관리자들은 자신이 최종적인 재결권을 보이기 위해 권한을 부여하기 위해 권한을 주거나 권한을 주거나 수권할 때 얼버무리며 하급자가 자신을 헤아리길 바란다.

이런 상황에서 하급은 불명확한 상황에서 책임을 피하기 위해 일의 재결권을 상급시켰다.

상급자의 불장난은 결국 자기가 계산해야 한다.

상급자가 하급자에게 권한을 주지 않는 것은 몇 가지 사상이 있다. 하급에 대한 신뢰가 없고, 하급력이 부족하다고 생각하여 권한을 부여하지 않는다고 생각하고, 둘째는 권한을 가지고 하급을 지배하고, 셋은 권한을 모르는 중요성을 강조하지 않고, 권한을 부여하지 않는 원리를 강조하지 않는다.

어떤 사상이든 이런 결과를 초래할 수 있다.

셋째는 하급력이 부족하여 상급자가 부축할 때 적합한 방법이 부족하다.

관리에서 결과상의 하급자가 상급자에게 반대 권한을 가져왔다.

관리자는 하급의'코치','물고기'를 수여하는 것보다'어로 '전수법과 도리가 가장 중요하다.

유도, 순순선유도 등을 통해, 하급이 자신의 노력과 결정을 통해 목표를 달성하고, 하급이 성공의 기쁨을 느끼게 해 성취감을 느끼게 한다.

중국은 예로부터 이렇게 말했는데 “ 부지런한 어머니 게으른 아들 ” 이라며 상급자가 도맡아 하는 하급자는 자라기 어렵다.

넷째는 하급의 책권이 통일과 어울리지 않는 것이 아니라 하급이 자신의 책권이 맞지 않는다는 것을 느끼거나 책권이 명확하지 않다.

관리 코너 중 각 일자리의 책권의 통일은 철칙이다.

각 일자리 정보의 비대칭, 이해가 다르고 소통 부족, 일자리 난이도가 높고 조직 불공정 (하급의 이해) 등의 이유로 하급자가 이른바 권력 (원경이나 사명)을 위해 책임감을 감당하고 싶지 않다.

이런 상황에서 반드시 일부 조치를 취하여 책임을 회피하고, 하급이 상급에 대한 반수권이 바로 하나다.

5위는 상급의 리더십이 부족하거나 리더십이 부족한 것이다.

무자비한 관리, 유정 리더십은 리더십의 매력을 나타내는 고전적인 방법이다.

관리를 하지 않는 것은 원칙에 어긋나는 것이고, 관리원칙만을 말하는 것은 관리의 참뜻을 이해하지 못한다.

상급자가 서방 관리를 지나치게 가르치면 중국에서 ‘ 수토불복 ’ 을 초래할 것이다. 중국인의 표현을 이해하지 못하는 것이다.

이런 분석은 마케팅 관리에 대한 반수권 현상을 분석하는 것이며, 이런 종류는 모두 마케팅 관리의 하급 기관의 상급에 대한 반수권을 초래한다.

괴짜 관리를 근본적으로 해결하다.

우선 관리자로서 각 직책을 확립해야 한다.

전략을 적절하게 강구하다.

권력을 책망하는 통일과 일치원칙은 누가 바꾸고 싶은 것이 아니라 철율을 관리하는 것이다.

관리규범의 관점에서 관리자는 각자의 일자리를 확립하고 통일해야 한다.

그러나 규율에 따라 일을 하는 것은 전략을 따지지 않는 것이 아니다.

관리자가 하급자에게 어려운 임무를 안배할 때처럼 ‘네가 해라, 내가 책임진다 ’는 말을 하면 너의 하급자가 최선을 다해 할 것이라고 믿는다.

너는 하급 사상적 부담을 해방했기 때문이다.

반대로 말하자면, 이런 상황에서 당신이 강조한 것은'너의 일 (책임), 네가 알아서 해'면 하급도 받아들일 거라고 믿지만, 효과는 상부의 효과처럼 좋은 것은 아니다.

리더십을 구현할 때다.

하지만 관리자가 이런 식으로 부하를 격려하면, 부하가 책임감이 없다.

재자는 권한과 유한 신뢰를 견지해야 한다.

상급자가 하급의 전방권을 실추한 결과는 모든 관리자들이 받아들일 수 없는 것이다.

따라서 관리 결과 외에 더 많은 관리 과정 자체도 있다.

삼국 중의 ‘ 관우화용도 방조 ’ ‘ 길거리에서 잃은 ’ 책임은 제갈량이 한 손으로 저지른 잘못이다. 형제들의 의리, 과도한 권한을 초래하면 결과의 통제를 초래할 수 있다.

하지만 권한을 부여하면 하급은 할 수 없다. 따라서 권한을 부여할 때 반드시 권한을 고수하는 원칙을 고수하고, 사람에 대한 신뢰를 견지하는 원칙은 인간에게 의심해야 하며, 의심하는 사람은 관리과정과 결과의 통일, 수권과 반수권 ’ 의 통일, 신뢰와 불신의 통일을 해야 한다.

셋째, 관리자는 사람을 잘 알아야 한다.

임무를 배정할 때에는 일의 난점, 하급자에게 중점적으로 설명하고, 쉬운 일이나 중요한 일에 충분한 권한을 주어야 하며, 하급의 능력 약항을 그 과정에서 특별 부조를 주는 것은 물론 큰 포괄을 하지 말아야 한다.

이렇게 하급자는 상급자의 배치에 따라 임무를 완수할 수 있고, 개인의 능동성이 강하고 집행력이 강하다.

넷째, 관리자는 소통을 잘하고 제때에 문제를 발견해야 한다.

충분한 소통이 있어야 정보와 전달 정보를 파악하고, 산하 사상 동태를 파악하고 기술과 지혜의 지지를 제공하고, 제때에 각 일자리 정보의 비대칭, 이해가 안 되고, 소통 부족, 조직 불공정 (하급의 이해), 기업 문화를 받아들이지 않는 이유로 인한 하급감의 책임 불통일 문제를 제때에 해결할 수 있다.

관리는 의사소통에서 비롯되고 의사소통이 없으면 관리가 없다.

다섯째, 관리는 인성화와 전략을 강요해야 한다.

인간화와 강술은 관리자가 리더십과 관리의 유연성을 나타내는 곳이다.

한 백주 상장회사 사장이 마케팅 인원을 모집할 때, 항상 상대방 집에 살고, 어느 시장에 익숙해지고, 어디로 가고 싶느냐에 대한 요구가 있었고, 어떤 요구가 있는지, 나는 그가 일을 위해서 그 사람과의 접촉 중에, 그는 확실히 부하를 돌보려고 하는 것이고, 일하면서 모두 보살피는 것이 어떻겠습니까?

나중에는 아랫사람의 접촉과 여러 차례 들은 것은 xx 총자가 참 좋다. 일을 제대로 하지 못해 미안 등 평가를 받은 것은 관리자의 인성화를 드러냈다.

전략을 강구하는 것은 관리 예술을 중시하는 것이며, 관리자가 반드시 필요한 능력이다.

권장하는 것은 급장보다 못하다 ’ 는 전형적인 관리 예술이다.

관리자는 항상 여러 가지 문제에 직면해야 하며, 자주 혁신적인 해결을 해야 하며, 전략과 예술은 지혜를 관리하는 표현이며, 관리자가 총괄적으로 승진해 관리기능을 끊임없이 향상시키고, 새로운 관리 예술을 창출해야 한다.

필자는 한 백주 상장사를 복무할 때 노총을 설득했다: 당시 기업이 신상품의 초상적인 시기에 신입 마케팅 매니저가 일자리 난제를 겪을 때, TV광고가 없던 것으로 추정되지만 일부 관리자 (용자)는 규범 관리 문제를 크게 이야기하고 새로운 업무대표 기능이 뚜렷하지 못하며, 필자 강도 3점: 판매량은 관리보다 높았다.

상인 모집 업무는 모든 것보다 크다.

규범 관리를 근절하고 판매원들이 일을 끝낼 수 없게 하는 핑계가 없다. 둘째는 광고의 전파보다 훨씬 크다.

광고는 가장 중요한 고용 수단이 아니라 보조 수단이다.

광고가 없던 핑계로 자신의 판매 불능을 해석할 수 없다. 3은 규범보다 큰 발전이다.

규범은 사장이 하는 일이고, 이외에는 누구도 말할 권리가 없다.

그들이 말하는 유일한 일은 고객을 찾아 시장을 하는 것이다.

당시 기업 사장은 이런 세 가지 제안이 관리 이론에 위배되었다고 생각하며 관리 요체는 결과에 있다.

그 후 사실상 필자가 옳다는 것을 증명했다. 겨우 한 달 만에 구상 임무를 완수하여 월초 광고를 무너뜨리지 못했고, 고객, 관리 규범을 강조하는 기풍을 확립하여 판매량의 가치를 확립하여 기업의 마케팅 업무에 기초를 다졌다.

지금까지 5시까지 하면 우리는 기본적으로 마케팅 관리에서 반수권 문제를 방어할 수 있지만, 관리중의 반수권 문제를 철저히 해결해야 하며, 관리자들이 진지하게 연구하고, 꾸준히 총결산하고, 창의성, 창의성, 최종 팀 전체를 마케팅 목표를 둘러싼 효율을 수행하는 팀을 만들어야 한다.