Zaraの成功の核心を解析すると何ですか？

世界の服装の靴の帽子ネットによって知っています。

）スペインのラコルニアを出発し、1988年から国際進出のペースを開始しました。近年はさらに高速成長を遂げ、多くの伝統的なアパレルブランドを脅かしているだけでなく、スピードと呼ばれています。

「Zara」の代表は、Zara自身はこの呼称が好きではないですが、Zara_成功の要素は、デザインのスピードが伝統的な流れよりはるかに速く、デザインの数が驚くほど多く、高速で組み立てられるという利点があります。

盗作の疑いがありますが、アジアの多くはやはりコピーした海賊版の成衣商で、多国籍ブランドになる家は一度もありません。Zara_は明らかに全世界の反商や陰謀論者がけなした「コピー猫」ではないです。そのビジネスモデルは特化されています。

Zaraのビジネスモデルの戦略の中で最もわかりやすいのはサプライチェーン管理方式が一般的ではなく、今の世界の大多数の成衣業はアジアを主な代替基地としています。中国、ベトナム、インドなどを含みますが、Zara a a a_;のサプライチェーンはスペイン、ポルトガル、モロッコ、トルコなど多くの国に分布しています。その中、上位3カ国は6割の生産能力を占めて、ヨーロッパ市場に近くに供給して、Zara a a a aを提供します。棚に作って、すぐに市場の変化を見て、迅速に反応します。

他の競争相手は長距離海運のために、順応の発展方式は同じ設計で大量生産、一気に運送しなければ、市場の反応がよくて、コード運送が間に合わなくなります。これも相応のリスクを引き起こします。もし設計が期待されたほど人気がないなら、大量の在庫が発生します。大幅に割引しなければならない結果、生産地が市場に近い距離優勢を備えています。コスト。

競争相手のブランドは大量に製造された製品を販売する必要があるため、その順応するビジネスモデルは大量にお金をはたいて、大量に露出して、大々的なマーケティング広告を展開して、しかも全面的にチャネルに商品を販売して、消費者が勘定することを確保します。

倉庫保管とマーケティングのコストを節約して、Zaraに平価を維持させます。

この部分は、他の競争相手がサプライチェーンの上で大きな風を吹かせばいいですが、毎年1.2万円の新しいデザインの服を出しています。そして、一つ一つの服が人の大量のデザイン力を引きつけることができます。これは簡単に真似できるものではないです。Zara_が大量に設計した結果、「衝突」の偶然が発生します。或いは少数のデザイナーが実際に盗作するという疑いがあります。

Zaraの驚くべき設計生産力は、Zara_の全体組織構造と管理文化から来ています。

過去の企業の主流の管理方式は「上から下へ」であり、上から下へと指令が出されましたが、デジタル時代の情報爆発と知識経済時代の新たな管理需要とともに、知識人のニーズを管理する労働者とは違って、知識人の仕事は思考です。

他の競争相手と違って、Zaraは設計総監がいません。350人の設計チームは明らかな等級の区別もなく、一人一人が独立して設計とマーケティングを決定する権利があります。一人一人が設計の過程で意見を出すことができます。このような議論は秩序がないように見えますが、チーム全員の脳を徹底的に利用して、チームを「マルチコア演算」にして、大量の情報を迅速に処理する方法も参考にしました。

Zara_は二週間ごとにチャンネルに出荷して棚の上の服飾製品を更新します。オンラインショップの販売資料と一緒に、お客様の応答資料もあります。直ちに設計チームにフィードバックして、どのデザインが売れていますか？

「マルチコア演算」のように

Zara CEOのパブロ・イスラ氏によると、設計上の不思議な方法を求めず、スターデザイナーもなく、完全にシーズン中に資料の変化に応じて常に反応している。

ビジネスマネジャー、アナリストは、いつでもデザイナーと販売資料について討論し、あるデザインチームはそれを基本にして、一連の異なる材質、異なる紋様、異なる価格の製品を創造して、勝ちに乗じて最大の売上高を拡大します。最後に、Zara_は消費者のファッションの服を提供します。

2004年以来、Zaraの業績は240%成長し、H&Mは180%成長したが、Gapはほとんどゼロ成長で、ましてや二度破産したアメリカの服飾は2016年上半期のGapの売上高は下降し、H&Mの利益は衰退し、Zaraが三分の二を占める親会社Inditexの売上高は成長した。

多くの競争相手はZaraの成功モードをコピーしたいですが、いつも追いつけないです。Zara_の成功のために、設計チームの管理方式、情報の受け取り方、及びサプライチェーンモードとマーケティングモードが互いに組み合わせられた特殊なビジネスモデルをコピーするだけでは何の効果もありません。

デジタル経済の時代に直面して、Zara_はより慎重に順応し、実体店舗の開拓速度を緩め、中心力を少数の旗艦店に集め、オンラインショッピングに力を入れています。このような策略は市場アナリストの成長速度を鈍らせます。

Zara CEOは、成功の最も重要な要素はメディアが集中して報道したサプライチェーン管理ではなく、快速ファッションの呼称も拒否しています。この呼び方はZara_を反映できないと考えています。

つまり、実は肝心な点は設計チームの管理にあります。

「下から上へ」の管理哲学によると、第一線の従業員が最も多くの情報を把握できるようになり、下から上の管理方式において、上の上司は協力し、下の役を調整することによって、組織に一番多くの情報を提供することに有利である。一方、伝統的なワン条の指導の下で、下の部下は情報を隠しがちで、「上に政策下に対策がある」ということが分かりやすくなり、上の上司が多ければ多いほど自分に不利に不利なことを知って、上の組織が多くなり、上から下の部下が上の部下が上の部下が上に、上の部下は往々になり、上の部下は現場の状況と現場の状況を把握して、上の状況に対して、上の状況に対して、上の状況を生産力の低下をもたらす。

「下から上へ」の組織も大量の情報を即時に処理するのに役立ちます。「マルチコア演算」のように、一人一人が一部の計算を手伝っています。すべての資料を上級に集中して考えて決定するのではありません。一方、伝統的な組織では、資料はすべて上位のレベルに集中しています。上司が過剰な情報に浸水されて、政策決定に大きなチャンスがかかります。

Zaraの成功は、「下から上へ」思考の知的経済時代における生産力の優位性を示していると言える。

もっと素晴らしい報道がありますので、世界の服装ネットに注目してください。