ワイシャツのオンサイトオーダービジネスのボリュームを作るのはテクニックがあります

量品を創設する前に、虞黎達はすでに20年もアパレル業界に浸っていた。彼がサービスした会社はARMANI、POLO、Bubburyなどの大物のためにOEMをしていたので、量品成衣が熱を受けないという技術型のセールスポイントがあった--彼は私たちに、「この技術を軽視しないで、世界でこの技術を身につけているのは4つだけだ」と教えてくれた。一般客の定価戦略に比べて、量品は新しいことを試したい、比較的理性的な消費観を持つ新中産層を狙っている。

虞黎達のビジネスモデル全体の中で、量体師はO 2 Oの流量入口を演じ、バックエンド供給段階はデータ化に基づくカスタマイズ、つまりC 2 Mである。量品の創始者虞黎達を見たのは、上海虹橋空港のスターバックスで、朝8時半、次は昼の便で北京に飛ぶ。これが虞黎達の日常的な仕事ぶりで、馬が止まらず、全国を走り、加盟意向のある代理店に各地に会いに行き、会社の管理はすべて釘付けにして完成した。

この会社の常駐従業員は5人だけで、製品はシャツという単品だけで、既製服のアイロンフリーを売り物にして、399元と499元の2段階に分けて、各地に分布している測量師を通じて顧客の訪問測定のためにカスタマイズして、ユーザーが注文すれば生産して、柔軟性のあるサプライチェーンを採用して、平均1週間で家に郵送して、この会社の天使輪の推定値は5000万元に達した。

量品を創設する前に、虞黎達はすでに20年もアパレル業界に浸っていた。彼がサービスした会社はARMANI、POLO、Bubburyなどの大物のためにOEMをしていたので、量品成衣が熱を受けないという技術型のセールスポイントがあった--彼は私たちに、「この技術を軽視しないで、世界でこの技術を身につけているのは4つだけだ」と教えてくれた。

凡人の定価戦略に比べて、はかる狙っているのは、新しいことを試したいという相対的な理性的な消費観を持つ新中産層だ。彼のビジネスモデル全体の中で、量体師はO 2 Oの流量入口を演じ、バックエンドの供給段階はデータ化に基づくカスタマイズ、つまりC 2 Mである。このようなビジネスモデルはcoolに聞こえますが、ある程度、代理店の制御と管理によってモデル全体の複製性と制御性が決定されます。

虞黎達は誰かが「コピー」することを心配していないようだ。「現在、ほとんどのライバルはインターネットで金融をプレイしている出身で、サプライチェーンに慣れていない。工場のベテラン親方は、マーケティングや販売を知らない」。「両方」を占めている人として、彼は未来を見ているようだ。

取引の入り口である量体師は、最大で毎月300件を達成する機会がある。「必ず訪問しなければならない。必ず訪問しなければならない！」という訪問サービス。これはどんなに鮮やかで危険なサービスだったことか。多くの会社はこの道を通れなかった。

虞黎達のビジネスロジックでは、「訪問は必要であり、一定である」と彼は考えている。人は取引の入り口であり、いい友達になったり、友達になったりするのは、次の購入のための敷物だと考えている。「どのように販売を顧客の時間の流れにシームレスに切り込むかは、サービスを行う前提である」という思考経路の下で、「量体師」は虞黎達のビジネスロジック全体の中で消費者をビジネスチェーン全体に導く「餌」とフックとなり、販売と再購入を保証する機能を兼ね備えている

「シャツ1枚でもドアに来て体を測るのは愚かだと思っている人がいる」と説明し、シャツは繰り返し購入する製品で、1人が1年余りで6 ~ 7枚、少ないと3 ~ 4枚を消費するが、統計によると、販売力の強い量体師で、「最大毎月300枚までの機会がある」とし、再購入率は60%を維持している。

ユーザーは微信公衆番号で注文し、システムは直接注文を送り、数量師は訪問サービスを行い、データ入力システムを注文書にし、アリクラウドをアップロードする。シャツは注文、生産の最後から消費者の手に渡るまで、平均15日かかる。各単が成約した後、399元で計算すると、単量体師は100元近くの収入を得る可能性がある。

カスタム業界にとって、データ沈殿は資本です。虞黎達氏によると、同量体師が測定したデータは版型データベースに入ればマッチングし、誤差が0.5センチであればそのまま呼び出して使用し、なければ版型師は単独で版を作る。版型データベースを利用して、現在までの6ヶ月間で、量品はすでに4000近くの版型を蓄積している。「1～2年ほどで、2万個のバージョンがあれば、お客様は直接版を見つけることができます」

では、データが一定量に達した場合、ボリューム師団のキャラクターはスキップできるのではないでしょうか。「人が不足しているのは面と向かってのコミュニケーションであり、これは将来の必然的な傾向になるだろう」と、虞黎達氏によれば、量体師を省くのは自らの武功であり、商業チェーン全体がすぐに市場に忘れ去られるだろう。量品の拡大ペースはこうだ。

小規模生産、個性的カスタマイズ、直接的なC 2 Mモデルは、スーツを個性的にカスタマイズして国の門を作った青島のレッドカラーを思い出させる--伝統的な裁縫と工業化生産パイプラインを結合し、インターネットプラットフォームを通じて消費者と工場を直接接続する。

レッドカラーとの違いについて、虞黎達氏は「レッドカラーは生産加工というブロックしか作っておらず、その注文は欧米からOEMされている」と述べた。彼は考えた上で、「レッドカラーはフレキシブルサプライチェーンの生産問題を解決したが、完全な商業化の問題は解決していない」と付け加えた。

一方、量産ドッキングの工場には、直接虞黎達の株式があり、これは元から品質工期などの制御性を強化している。製品の生産ラインでは、量品4人が生産グループを構成し、通常のサプライチェーン上の30 ~ 60人のラインとは異なり、「細胞式生産グループ」と呼ばれています。具体的には、1枚のシャツをライン上のいくつかの工程に分割し、チーム員が順番に操作します。同時にハードウェアの面でも効率を最大化し、そのために彼らはレーザー裁断の設備を採用し、裁断片に補助材料を加え、顧客のニーズに応じて電子タグを印刷して服に掛け、労働者はリストを受け取り、プロセスユニットを組み合わせ、最後に服の縫製を完成させる。高温高圧で定型化し、梱包して出荷する。

もちろん、1つの量と生産能力のマッチングは、規模化されたカスタマイズを実現するために重要です。

実際にはこれも現段階で量品が遭遇する主な問題の一つである。「もし1カ月に1万件の生産能力がある工場があったとしても、今月の販売ができなかったら、工場はそのまま伏せていた」。従来の生産では、注文を受けてから1、2ヶ月のバッファリング期間があるが、カスタマイズ市場では、1週間注文を受けない限り、工場は苦境に直面し、量品は現在1つの工場しか協力していないが、それでも虞黎達はカスタマイズは注文を転送できないと考えている。

しかし、そうです販売チャネルのコントロール力は、単体師団だけでは達成できない。まして、量品のビジネス構造の底には、各地の代理店が絶えず「複製」している。現在、全国15都市に代理店を置き、三四線都市に徐々に浸透していることが分かった。経験によると、代理店にとって100単は死活線だ。

量品の拡大ペースはこうだ。

供給側の改革はどのように職人精神を実現するのか？」にある虞黎達の概念では、以前はできなかったのは、工場とブランドの間で互いにゲームをしている状態であり、「永遠にけんかをしている」ためであり、ブランドは工場の価格を抑え、工場は手抜きをしたいと考えているからだ。「量体師、労働者を含めて、誰もが利益を得てこそ、心を入れることができる」。

モデル全体の中で最も重要な役割を果たすデータITシステムについて、虞黎達はアウトソーシングを選ばず、自ら構築に来た。彼はデータベースアーキテクチャを作るにはビジネスロジックを表現しなければならないと考えている。「技術的に難しいことはありません。主にビジネスロジックです」。

どのように表現しますか。例えば、量品は対外的に微信公衆番号と公式微博があり、量体師は訪問して顧客に推薦し、その後、この顧客の行為は彼らのシステムの中でフィードバックを得ることができる：転送しても量品のQRコードを共有しても、後に成約に達した場合は、この伝播経路を通じて逆推すことができ、歩合もこの量体師の手に戻ることができる。「この動力は非常に強い」

このような「見返りを払う」というビジネスロジックは、マス師、代理店、会社を利益共同体にし、最後にはモデル全体を制御可能にした。「彼は最後のサービスの結果が自分のものであることを知っているからだ」。

同じように、工場もそうです。「供給側の改革はどのように職人精神を実現するのか」虞黎達の概念では、以前はできなかったのは、工場とブランドの間が互いにゲームをしている状態であり、「永遠にけんかをしている」ためであり、ブランドは工場の価格を抑え、工場は手抜きをしたいと考えているからだ。「量体師、労働者を含めて、誰もが利益を得てこそ、心を入れることができる」。

計量品は現段階ではシャツという単品しか作られていないが、このパターンが通用する限り、将来的には品数の拡大にもより多くの可能性がある。しかし、虞黎達はいくつかの基本基準を堅持している：第一に、この製品の消費需要に季節性がないこと、第二に、高利非標準品でなければならない。第三に、高周波消費のものでなければならない。男性のズボンは彼が考えている品物だ。