李寧内部の「大刃物」は変化を求めている。

最近、李寧会社は対外的に、過去の「職能を導きとする」組織構造パターンを廃止し、「ビジネスを導きとし、核心業務を駆動とする」品類事業部に構造転換すると発表しました。

具体的なやり方は、

会社は傘下部門を垂直に統合し、五つのコアクラス事業部のクラスターを構築する。

これを先導として、市場分析、商品企画、商品企画、商品設計、上場企画、販売ルート、消費者コミュニケーションなど7つのシステムから一体となる垂直化管理を形成する。

これは、現在李寧会社が重点的に力を入れている五つの種類――バスケットボール、ランニング、トレーニング、バドミントン及び運動生活――それぞれ一つの事業部のクラスターによって計画を統一案配することを意味しています。これまで市場分析、製品設計、ルート販売、宣伝普及などの部門はバスケットボールのシリーズ製品だけでなく、ランニング、バドミントンなどの他のシリーズ製品のやり方も歴史になります。

李寧会社は五つのコアクラス事業部のクラスターを作るのは主に会社の製品と市場の二つのシステムを整合するためであり、製品と市場の二つの機能を十分に融合させるためであると考えています。

製品と商売を王とする発展方式を採用することによって、会社が早く変革計画を完成することに有利であり、更にその会社の発展を駆動する利益センターになることを実現する。

2012年からスポーツ用品業界に進出しました。

期後、業績は三年の李寧のマイナスの日さえ辛いです。

最近、安踏、361度、中国の動向など他のスポーツブランドが2014年に黒字化すると発表したが、李寧会社の発表によると、2014年度は8.2億元の損失が続いている。

この背景の下で、李寧会社の市価も早く業界トップの座を退きました。過去の業界の「小弟」はかえってリードしました。安踏体育と中国の動向の時価はそれぞれ339.6億香港元と_73.6億香港元で第一位、第二位の位置を占めています。李寧会社は67億香港ドルで第三位を占めています。

李寧本人が会社を再び掌握した後に、組織構造上の「大動刀」から、核心品類事業部を設立すると、李寧会社チームの積極性と創造力を奮い立たせることができると考えられています。そして、社内プロセスを最大限に簡略化し、業務運営過程におけるコミュニケーションと管理コストを低減します。

李寧会社の関連責任者によると、五つの核心品類事業部の指導のもと、会社は各種類の商品を十分に深く耕し、さらに消費者の消費ニーズを精確に捉え、市場の一挙手一動に素早く反応し、適時にフォローし、会社の五大核心品類の全体運営効率を効果的に向上させる。

李寧会社の今回の組織構造の調整について、肝心な道体育諮問有限公司の張慶CEOは中国商報記者に対し、「目下の李寧には『狼性』が必要であり、創業文化を再構築するとも言える。

品類事業部の発表はこのような競争性のある、ビジネスをリードする“狼性”気質を引き出す機会があります。」

事業部管理制度は、以前はインターネット会社で多く運用されていました。例えば、Baidu、アリババ、テンセントは現在事業部のモデルに従って発展しています。

市場環境の困難に直面して、インターネット企業に学び、内部組織構造から「刃物を動かす」ことで従業員の積極性を奮い立たせ、目下の李寧会社にとって、態勢転換の一つの方法となります。

しかし、変革は上から下まで徹底的に行わなければならない。

実际には2001年に、李寧会社はかつて制品マネージャー制を出したことがあります。今の品类事業部のクラスターと似ていますが、いろいろな原因でうまく実行できませんでした。

品類事業部のモデルによって発展し、核心管理職の総合能力に対する要求が高いため、五大事業部の間で共有できる資源の整合効率についてもより高い要求を提出しました。

例えば、チャネルにとって、以前はブランドに直面していましたが、今はこのブランドは5つの面で端末スペースが必要です。

したがって、高効率な事業部間の協調メカニズムがないと、李寧会社の品類事業部は自身の役割を果たしにくいです。