中国アパレル業界の「在庫危機」

衣料品業界の在庫危機は2012年から2014年まで続き、2013年の紡績服装業は「史上最も困難な年」の名を冠している。

生産が需要より大きいため、アパレル業界の前の簡単で粗放なエピタキシャル拡張モデルは深刻な挑戦を受けて、大量のアパレル企業は次から次へと店を閉める潮が現れます。

以前の服装企業は

夏の終わり、秋の初めに着るものは、去年の春から作られる可能性が高いです。

このようなサプライチェーンの発展によって、製品の同質化が上昇し、商品の価格が逆に高くなり、販売効率が低下して資金回転が鈍くなる。

一つの製品がよく売れていて、後から生産量を増やすことができますが、後続の販売にはまた遅れが出るかもしれません。このようにして、知らず知らずのうちに在庫を増やしました。

実際には、衣料品ブランドはある程度の実績を競うのではなく、在庫を持つ能力を持っています。

誰が最初に在庫を合理的なレベルに整理して、ルートの活力を回復させます。

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供給過剰に鑑みて、在庫をコントロールすることは会社の重要な任務であり、販売業者及び会社は注文書の発送及び受け入れに対して慎重な態度を持っている。

多くのアパレル企業の在庫取り方式はダウンストリームの販売ルートです。そうすると、アパレル企業の在庫は減少しますが、チャネルの在庫はかえって増加します。

業界の需要が明らかに改善されていない状況では、ルートの消化能力は向上しておらず、高在庫問題は依然として解決されていない。

サプライチェーンの提携を確立して、在庫コストはサプライチェーンの環節で40%沈むことができます。サプライチェーンは製品の設計と生産、セット製品の研究開発、販売とサービスの三つの環節を含みます。

サプライチェーン全体の垂直整合と配合により、各環節がコンパクトでスムーズに協力し、製品の流通速度を最大限に向上させました。

前の服装の生産は半年前に注文して、ボードを打って、調整して、更に生産したので、大量の在庫の問題を生むことができます。

サプライチェーンとメーカーの連携を最適化し、生産面から突破します。

ファブリックはデザインを押しません。いつでもデザインを変えて注文を調整できます。

さらに、生地の圧力をかけないように最適化し、あらかじめ白生地を織って布工場に置いて、いつでも整染生地の色と数量を調整します。

正常に工場に加工費を与える以外に、年末の株式配当もあります。メーカーに積極的に協力して、お互いに利益共同体を結成して、在庫問題を根源から解決しました。

産業チェーンの中で最も重要な設計環節を軽視しないでください。製品同質化は消費者の購買意欲を引き起こし、在庫問題を徹底的に解決する方法です。

生産の一環を除いて、また小売の角度から在庫問題を解決しなければならなくて、例えば電気商と協力して、販促の力を増大するなど、「三網合一」の販売モデルを作って、日に日に増加する在庫を消化します。

実際には、アパレル企業が在庫を持っていく「セルフヘルプ」の有効性はまだ観察されていますが、在庫問題が解決される前に、アパレル業界全体の景気は大幅に改善されません。