小売業の状況が厳しい中国の特色O 2 O「双方向陣痛」

インターネットが洪水や猛獣のように襲ってきた時、中国の人口ボーナスを享受してきた伝統的な小売大手は、待ちに待ったなしの焦燥感を感じた。

現在、

伝統小売の巨匠となって、蚕食され尽くす運命の最後の藁を脱するようになったが、困難が重なっている。

国内のO 2 O実践の主な推進力として、電気商のO 2 O実践も平坦な道ではない。

「双方向陣痛」は、現在の中国の特色あるO 2 O路の現実的な状態です。

将来、エレクトビジネスと実体、誰が付属品になるかは不明です。

しかし、小売業の核心は消費者であり、消費者を中心とする配置者は必ず最後の勝者であると予知できます。

遊び方：八仙は海を渡って、それぞれ神通力を発揮します。

2014、絶対にいいです。

元年

今、もう二年前の雷軍と董明珠のあの10億の賭けを見て、結果はもうそんなに重要ではないようです。新しいビジネス環境の下で、いかなる競争ももうゼロとゲームではないです。

インターネット企業がインターネットの遺伝子を持って存分に発揮すると、小売遺伝子を持つ小売企業も弱音を吐かない。

蘇寧、ウォルマート、アマゾン、タオバオを問わず、O 2 Oビジネスモデルの試水が盛んに行われています。

小売O 2 Oクロスモード

勢いに従って浸透する

国内O 2 O実践の主な推進者として、

企業の順風浸透は申し分ない。持ち前のアフターサービスとの弊害を解決し、ユーザー体験を最適化し、小売産業チェーンの閉ループを構築し、消費者のネット消費意欲と自信をさらに高めることを訴えている。

大体において、その下の配置方式は以下の3種類があります。

電子商取引サイトと同期した自営体験店を開設する。

垂直電気商「夢バルサ」は2011年に広州茘湾区中南街花地大道漁尾橋南に初の線下旗艦体験店を開設した後、上海、東莞、江蘇に相次いで10軒近くの実体店をオープンしました。

偶然がなくて、2011年に、宝のショッピングセンターの初の家を洗って線の下で体を検査して館を検査します——“宝を洗うショッピングセンター？愛蜂潮”は北京で開業します。

2013年には、集美優品の前門旗艦店と京東商城のシンガポール唐城坊線下体検査店が試運転を開始した。

これらの実体店の運営パターンから見ると、経営目的ではなく、主にブランドイメージの展示、実物の展示、またはユーザー体験がメインで、店内に端末照会機が設置されていて、二次元コードなどのスキャン検索価格をサポートしています。

営業マンは無傾向に案内し、相談を受け、オンライン注文と支払い、オフラインで返品し、定期的に消費者との交流を強化するためのマーケティング活動を行っています。

このパターンはオンライン企業のアフターサービスと体験の悪い問題をある程度解決できます。

他のオフラインの実体企業と提携します。

短期的に見ると、エレクトビジネスと実体企業の連盟は試水O 2 Oの一番経済的な方式であり、現在最も熱い方式である。

2014年、「双十一」に続いて、アリババは銀泰、大悦城、新世界、華聯、王府井国内の五大小売百貨店グループと提携して「携帯淘宝3.8生活節」を作り、低価格補助の形式でユーザーにオンライン支払いとオフライン消費を促進しました。ラインショッピングモールの1500ブランドの専門売り場は今回の活動に参加しました。

また、京東也は唐久コンビニと共同でO 2 Oに切り込み、コンビニ万店、北京華冠ショッピングセンターと相次いで契約した。

この提携モードの利点は、ラインの下で消費者が二次元コードをスキャンしてオンライン注文と支払いを行うことができ、それによって一部のラインの下で消費者をオンラインユーザーに変換し、オンラインラインの下で良好なインタラクションを形成することである。

オフラインの実体企業に対する戦略投資または買収。

下の資源の整合とコントロール能力はO 2 Oの成功実践にとって重要です。

電気事業者と実体企業との提携よりも、オフライン企業の戦略投資や買収に対して、エレクトビジネス企業が実体企業の資源のコントロールと統合に役立つため、現在、オフラインエンティティ企業に対する戦略投資や買収がエレクトビジネス企業のO 2 O進出にとってより直接的な方法となる。

2014年1月、テンセント戦略は大型商業貿易物流企業の華南城に投資し、華南城のアウトレットと百年以上の家庭広場など小売業務との提携交渉を開始しました。

2014年4月に、アリババは6.92億ドルを支払って銀泰百貨の35%の株式を買い付け、同時に両会員システムの交流に着手し、宝を支払うクライアントで「銀泰宝」電子会員カードを発売しました。

アマゾンは大型百貨店グループのシアーズを買収するという情報もあります。成功すれば、アマゾンはシアーズの2400店舗を掌握し、オンラインオフラインでO 2 Oの世界的な買い物を進めることができます。

生を求める

電気事業者の積極的な浸透に比べて、小売実体企業のO 2 Oは非常に受動的である。

百貨店は小売業の中でこれまでのトップであり、2013年の売上高の平均伸びはわずか4%で、2006-2011年の16.5%から大きく離れている。

王府井、天虹、銀座、百盛などの大手百貨店グループの売上高はすべて一桁に戻り、減少幅はいずれも15%を超えており、巨大な収益と生存圧力により小売実体企業はO 2 Oを通じてルート転換を余儀なくされている。

一方は業務の開拓で、一方は業務の転換で、明らかに、両者がO 2 Oを推進する初志から見にきて、小売りの実体のO 2 Oの道はすでに更に困難なことに見えました。

現在、小売実体企業のO 2 Oも基本的に三つに分けられています。

電気事業者プラットフォームを建設することにより、「全ルート」の運営を実現する。

2010年、蘇寧電器は自社の電気商取引プラットフォームの蘇寧易購をオンラインで行い、実体店舗の「みんな電と3 C製品」を突破口として、実体店舗審査システムを改革し、オンラインプラットフォームの運営を推進しています。

その後、オンラインプラットフォームを突破口として、「電気化に行く」戦略を実施し、2012年に全種類商品を扱う蘇寧Expoスーパー店を開設し、オンラインラインの下の二大プラットフォームが製品、価格、物流などの面で全面的に開放し、共同で享受できるようになりました。

また、王府井、銀泰、天虹、銀座、百盛などの大手百貨店グループが次々と電商プラットフォームを建設しています。

エレクトビジネスとの提携。

上記のように、主導者はエレクトビジネスであるため、O 2 Oの展開は基本的にアリ、テンセントの製品に依存しています。コアは客流導入を主な目標とするシーンと業務設定であり、含まれている運営内容は通常、割引、ガイド、モバイル決済、会員及び管理であり、一部の企業はCRM管理、データ分析、会員精密管理に拡張されています。

例えば、上質の割引、天虹などは相次いでWeChatと協力して、唐久便利も京東と協力しています。しかし、具体的に効果を実現するために、O 2 O戦略の推進はほとんど市場のマーケティング面に集中しています。本当のオンラインとオフラインのインタラクティブな全ルート運営ではなく、お客様の体験に明らかな不足と個性的なデザインが存在しています。

電子商取引サイトに対する戦略投資と買収。

2012年、蘇寧易購は6600万ドルで母子B 2 Cプラットフォームの紅子会社を買収し、紅子の蘇寧実体店での着地を推進し、「脱電器化」戦略を推進する重要な措置となった。

同年、ウォルマートは増資で1号店の持ち株比率を20%から51%に引き上げ、1号店の全面持ち株を実現しました。この方式を通じて、これまでの電子商取引サイト建設時に避けられなかった価格体系の衝突、仕入れルートの衝突、審査体系の衝突などの矛盾を回避しようとしています。

アマゾンも大手百貨店グループのシアーズを買収する計画だという。

痛い点：中国の特色O 2 O、石を触って川を渡ります。

O 2 Oは電気商家の将来の形態の一つであり、実体小売企業の転換の唯一の道でもある。

しかし、アメリカのトップ10の電気商の中で、純電気商企業は一席しか占めません。他の9社は全部オフライン業務に従事しています。O 2 Oの主要な推進者は実体小売で、これは中国とは大きく違っています。

そのため、国内の小売エンティティと電気商取引企業にとって、オンラインでのラインの下の浸透に関わらず、ラインの下でのオンラインのモデルチェンジに対しても、両方はO 2 Oで実際に石を触って川を渡るので、チャネルの衝突、クロスボーダー管理、物流の引き渡しなどの各方面の痛みに直面します。

とりわけ受動的に転換するエンティティ小売企業にとっては、現実はより残酷である。

サプライチェーンと物流システムが通じていません。

全体的に見れば、e-コマース企業であれ、小売エンティティであれ、O 2 Oの販売は商品情報の提示、販売前の注文、販売中の支払い及びアフター物流配送などの一連の一環から最適化を行う必要があります。

そのため、O 2 Oの実践の最大の難点と痛みは、オンラインラインの下でサプライチェーンと物流システムの開通にある。

この問題はまず在庫管理と注文管理の問題として現れています。

考えてみてください。全チャネルの販売モードにおいて、お客様の注文は小売のどこからでもできます。どの在庫点を指して商品の出庫ができます。これは注文書と在庫に対して統一的な手配と調整を行う必要があります。

それ以外にも、すべてのチャンネルの顧客データの整合性を確保し、お客様がどのルートでも対応するサービスと体験を得ることができるようにする必要があります。

現在、電気商企業であれ、小売実体企業であれ、電気商企業の実体店は体験しかできません。サプライチェーンシステムが確立されていません。小売エンティティの既存のサプライチェーンシステムは、往々にして海量電子商取引注文の圧力に対応できません。

つまり、両者のサプライチェーンと物流システムは現在は完全に独立したシステムであり、その全チャネルの運営を支えるには足りない。

このほかにも、エレクトビジネスと小売の実体は融合に向かう動的バランスの過程において、それぞれ次の陣痛を引き起こすことは避けられない。

線上から線下まで

一般的に、エレクトビジネスのオフラインレイアウトは主に二つのルートで実現されます。

しかし、現在の電商企業のオフラインレイアウトの現状から見ると、自営の実体店のルートにとって、店舗の運営管理を体験することは最大の問題であり、小売実体企業と協力する道は、往々にして提携先の資源に対するコントロール能力不足の難題に直面している。

魚と熊の掌は兼任してはいけなくて、電気商企業は両難の選択に直面しなければなりません。

体験店運営管理。

現在の電商が開設している自営点から見ると、多くは体験店に位置づけられている。

しかし、国内の電気事業者は利潤駆動ではなく、投資駆動の特徴とオフラインの実体店の経営コストが上昇しているため、長期にわたって、「体験店」という位置付けの電気商の実体店は存続しにくいです。

現在のエレクトビジネスの実体店の開拓状況から見て、体験店の収益モデルは電気商O 2 Oを悩ます難点の一つとなります。

また、体験店は倉庫と違っていますので、一旦大量に推進したら、イメージデザイン、装飾、空間配置などは伝統小売企業にとって非常によく使われている問題は電気商企業が直面するもう一つの難題となります。

合作側の資源はコントロールする.

電商プラットフォーム上の企業及びブランド資源に対するコントロールと異動に比べて、電商企業はオフライン企業との協力過程において、合作側の資源に対するコントロールが明らかに不足している。

淘宝2014年に開催された「携帯淘宝節」を例にとって、宝を洗う試水O 2 Oの重要な活動として、その活動力は「双十一」に劣らないが、活動効果は高い。