特歩ブランドの解放戦争は企業内部で始まった。

（中国）有限公司副総裁

情報化建設を「解放戦争」に例え、膨大で複雑なサプライチェーン体系を「渡江戦争」と呼ぶ。

特にOEMメーカーから現在の有名企業に発展し、2011年の売上高の伸びは本土の五大スポーツブランドのトップで、今までの累計売上高は238億元に達しています。

ラッパが高らかに鳴り響き，構築が間近に迫っている。

サプライチェーンシステムにおいて、他の靴服業界に比べて、レジャーにしても正装にしても、スポーツ用品業界の発展は比較的緩やかです。

呉聯銀は業界特有の属性を分析してくれました。「すべてのスポーツブランドは靴業界からスタートし、西方の阿迪、ナイキなどのブランドに深く影響されています。この業界に科学技術成分を挟み込んで設計するルールを確立しました。通常は1年前に研究開発し、半年前に注文します。だからこの業界全体は先物を中心としています。この形式もある程度企業の市場把握を妨げています。」

このような既定のリスクに対して、多くのブランドはそれを打ち破ることができることを望んでいます。

だからたくさん

すべて現物の製造を試み始めて、伝統の先物を70%-80%だけ占めさせることを試みて、残りは現物の供給によって調整しにきて、しかし効果は明らかではありません。

その原因を追求して、主に各方面の心理の願望と利益が違っていることにあります。多くの代理店はやはり大量の量の商品引上げに慣れています。

またサプライチェーンの元のメーカーもこのような改善にあまり協力していません。

しかし、市場競争の態勢やルートメーカーの圧力などから考えて、会社の管理層はこの問題を正視し、戦略的にも双方の利益の上で闘わなければならない。

サプライチェーンの完備と改革の切実な需要に対して、特歩電子商取引総経理、サプライチェーンシステム運営センター高級監督の肖利華も具体的に説明しました。

彼は、一回限りの売買の企業はサプライチェーンを強調しなくてもいいと指摘しましたが、電子商取引のような売買取引会社の長期的な大業務に対して、全体の環節チェーンを貫いている場合、必ず電子商取引のサプライチェーン体系に集中しなければなりません。

現在の電子商取引の販売モードにおいて、高売れ行きはスポーツ用品及び多くの業界が直面する重大な問題であり、企業はIT建設を利用して情報を収集し、市場に応答しなければならない。

もし情報フィードバックが遅れたら、商品がセール期間に入ってからシーズンの売り切れを補うことに着手するのはもう意味がありません。

肖利華は従来の伝統的な服装業界のサプライチェーンを「注文パターン」にたとえています。美味しいかどうかはともかく、最後の結果はこうなります。つまり、販売状況は最初の注文額と在庫がつながっています。

いくつかの在庫が溜まる中で、靴の服は斤で売る場合もあります。だからどうやって供給反応チェーンによって在庫ゼロを実現するかは私達の期待です。

そのため、肖利華は「バイキング」は注文モードより優れている比喩的な考えを提出しました。つまり、小ロットでメニューを全部用意して、需要を緩和します。しかし、このモードは原材料在庫のリスクもあります。

特歩は「ファッション」に位置付けられたスポーツブランドとして、市場の反応と供給の面でより高い要求があります。市場の変化に早く応えてこそ、優位なブランド路線を維持することができます。

そのため、2008年から、特に「快速サプライチェーンシステム」の建設に着手しました。サプライチェーンの整合と配置資源を通じて、市場の需給の変化に適時に反応します。

「クイックサプライチェーン」には二つの意味があります。一つはサプライチェーン全体のサイクルを短縮し、三ヶ月前の注文は半年前の注文の反応能力よりずっといいです。もう一つは製品が発売された後、一定のメカニズムを確立して、市場の販売状況を予測して、転表に対して適時に処理とフィードバックを行い、積極的に製品の正価販売の段階に協力して、短い一ヶ月間の正価期限でプロモーション期間に移行してから遅くなります。

逆境が多く，攻守が比較的に激しい。

「特歩の各靴の注文量は少なくとも数万件の規模である」と呉聯銀は紹介しています。例えば、シーズンごとに300～500種類が発売されています。これに加えて色、サイズの倍がさらに多くなりました。

このような大規模な商品の生産と需要によって、長い間サプライチェーンシステム全体の組み合わせ資源はすでにこのような大量の量の操作に慣れてきました。だから、以前のサプライチェーンの構造を改善するのは比較的難しいです。

研究開発の観点から言えば、設計研究開発もバンド周期に分けられています。市場の変化周期によって、全然反応しません。

したがって、政策決定層は大量の段階的な運営を小ロットの連続的な運用に変え、大規模な作業場をラインに変え、直面する圧力の大きさと実行力の弱い問題を軽減することを企図している。

Zaraは業界の発展を牽引する高速サプライチェーンシステムを持っています。本当に類似のシステムを構築するには、伝統的な管理モデルや運用モデルなどの挑戦を克服するとともに、外部の大きな環境に適合してこのような改革措置を認める必要があります。そうでなければ、大きなリスクとコストを招くことになります。

しかし、市場競争が激化するにつれて、呉総経理はこのような迅速なサプライチェーンが広く受け入れられると信じています。

喜ばしいことに、この新しい急速なサプライチェーン機構の提案は、特歩内部の科学的管理を向上させました。「しかし、外部の財務システムのデータ測定からいうと、まだ効果が現れていません。」

例えば、09-10年に「雇用難」に遭って、生産量が非常に緊迫しています。各ブランドの先物の実現率は皆高くなく、70%ぐらいしか完成していません。

2010-2011年特歩管理層の主要戦略は回復と安定を図ることにあり、2012年初めにサプライチェーンの新戦略の展開についてやっといくつかの効果を上げ始めた。

「競争状況はサイクルを前進させる。

しかし、私たちが何度も注文している間に、メーカーは注文によって生産能力をロックすることに慣れています。出荷を事前に見積もっています。

一つの企業だけで業界の既定のゲームルールを破ることは非常に挑戦的であることが分かります。

その次に、急速なサプライチェーンの推進の妨げも内部人員と部門の積極的な行為に由来します。

例えば、マーケティングチーム、チャネル商、総代理店、さらにはその部下の加盟商は、往々にしてあまり協力したくないです。彼らは主観的にも商品が予定より早く売り切れて、自身の販売圧力を下げることを望んでいます。

また、迅速な商品供給のコストも大量の先物の予定より高いです。商品のロットが小さいため、情報の疎通チェーンが長いので、大型商品のサプライチェーンシステムでは、このようなモデルの維持は容易ではありません。

「しかし、もう一つのサプライチェーンを使って、小さなメーカーを探して、元の仕事の転訳書を作るのは適当ではないです。技術面の準備が足りないからです」と呉氏は付け加えた。