新製品の急速な開発とサプライチェーンの精密かつ効率的な管理モデル、ZARA

ファッション企業では競争相手より速いスピードを持っている人はもっと大きな市場ともっと多くの販売を獲得します。競争相手がもっと多くの流行モデルを持っている人はもっと多くの販売が可能です。

スピードとデザインはファッション会社の競争力を決める根本的な指標であり、在庫のレベルはファッション会社の管理力、管理水準の根本的な基準を体現している。

普通のファッション会社の新製品の開発期間は100日から160日間ですが、ZARAは15日間しか使わないです。ライバルが売れているデザインを開発した時、ZARAは5日間でZARAの専門店に現れます。

ZARAの年間新商品は約10000種類あります。平均的に毎週200種類あります。

ZARAの新商品は平均的に店舗で2～3週間しか販売していません。2～3週間以上売れないなら、別のエリアに移動するか、本社に戻ります。

ZARAは基本的に在庫がありません。シーズン末のセール率は全部8.5%以上で、ファッション業界の平均水準を大きく下回っています。

ZARAは通年で一億近くの服を販売しています。一部の原料、工程は自社の工場に供給されています。一部は供給業者、協力業者に提供されています。1200社の協力企業があります。このような多くの企業を統合し、調整できます。

ZARAはスペイン第一位、世界第三位のアパレル小売企業です。

ZARAはアジア大会前に広州天河城にオープンすると噂されています。

ZARAが来たのは、広州ファッション業界に未曽有の市場衝撃を与えただけではなく、広州ファッション業界及びその他の業界にも貴重な対面の極速新商品の開発速度、ファッション情報の把握及びサプライチェーンの効率的な協同管理学習と見学をもたらしました。

なぜ、ZARAは恐ろしい新製品の開発眩暈速度を作り出したのですか？その背後には眩暈速度の運行をどうサポートしますか？

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ZARAはスピードのためにスピードを出すのではなく、お客様のために流行のファッション価値を創造するためにブランド価値を追求しています。

価値観と価値観を完璧にしないと戦略展開はできない。

ZARAはもとはまたそれぞれの独立部門によって分割された組織が設置されていました。絶えず変革と組織改造を経て、購買者が情報、開発、注文書、販売の全過程についてフォローアップと組織を担当します。

ZARAは全部で200人以上のプロのデザイナーによって訓練されてきたプロのファッションバイヤーがいます。

バイヤーは全面的な購買者、デザイン、服飾市場運営、情報伝達、購買ルート能力、市場サンプルと大量購買、店舗運営コミュニケーション、店舗販売分析能力、服飾製品のマーケティング、運営コスト管理など総合的な全面能力を備えています。

組織構造は企業のバイヤーの仕事とコミュニケーションの協調を主とする。

製品開発モデルもデザイナーとバイヤーが互いに協調して開発する仕組みに変わります。

この過程で、バイヤーは情報収集とファッション要素の提供者役を担当し、デザイナーはデザイン加工の修正を行います。購入者はデザイン情報を製品開発部と協調センターに送って記録します。カードメーカーの製品開発成果を利用して大量に仕入れます。

一方の内部にもデザイナー、市場の専門家、購買からなるビジネス開発チームがあります。一緒に仕事をして、一緒に討論して、一緒に決定します。コスト、市場反応、材料供給などより速く研究開発の全行程を完成します。

設計者はまず手で設計図をかき、チームと十分に交流し、修正してからCADで描き、デザイン、材料、色の組み合わせを行い、生産コストと販売評価を行い、設計段階で損失を免れます。

続いてサンプルの試作を行い、展示陳列を行い、できるだけ多くの人が接触して欠点を指摘し、製品をより合理的に改善させる。

ビジネスチーム内の市場専門家はチェーン店のマネージャーと交流して販売、注文書、新モデルを検討し、最後に最終注文を確定します。

設計は最終的にいつの生産と生産量を含むかを決定し、生産計画と購買はプロセス管理を実行し始めます。

ここには原材料調達計画、生産計画を含み、在庫の監視、生産任務の割り当て、外注を行い、商品の供給源の変化を追跡し、生産不足の過剰を防止する。

上述の組織プロセスと構造最適化は、ZARAが長年にわたって蓄積してきた絶えずに改善発展を模索してきたものであり、その運営の快速かつ効率化のための強力な支持の根本的なところである。

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ZARTは3000万ドルを投資して情報システムを再編し、各店舗にITシステムを展開しています。

店ごとに注文があります。

店のマネージャーは店の中の商品の販売量を調べて、来週の需要によって本社に注文します。

本社はインターネットでまとめて、工場に送ります。一番早い生産と出荷です。

店のマネージャーは自分でどんな商品を入れるべきかを決めます。

ZARAは店舗のマネージャーに対して、販売量の向上と在庫の有無を審査します。

商品が滞積している場合は、完全に店の経理が自分で勘定します。

すべての販売データと製品市場の反応は設計者、市場人員、仕入れ、バイヤー、店舗マネージャーに共有させます。

データ化されたシステムは、ビジネス運営チームにより顧客のニーズに応じて、より速く製品を設計更新し、生産、販売運営を形成させる。

購入者及び市場販売情報、ファッションセンター情報を本社の情報庫にまとめ、デザイナーのために新型を設計し、根拠を提供する。

デザイナーは出荷数量を確認しながら、新しい情報を利用して新しいアイデアを生み出し、既存の服のデザインを改善して、生産、運営チームと運営サイクルを形成する。

ZARAの精確な情報は情報標準化とサプライチェーンの協同と集積の効率的な動作から来ています。

情報システムの下で、ZARAは製品情報と在庫情報を有効に管理し、原料在庫を効果的にコントロールし、製品設計の決定を提供する。

情報システムは注文書、販売、原料在庫、店舗在庫を連結する以外、加工中の製品、物流センターを追跡して有限制御を形成する。

情報の強大さはやはり管理体制の製品が市場と販売量に適応して責任を負って、在庫は有限管理を担当します。

プロセスの科学化効率化は、IT技術をより効果的に発揮させる。

ZARAはスペインに22の工場があります。製品は約50%自分で完成しますが、すべての縫合は下請け業者が完成します。

残りの50%は500社の外部協力業者によって完成され、全製品の約70%はヨーロッパ、その他はアジアで生産されます。

製品を外注するかどうかは生産計画と購買人員で決めます。

選択基準は需要速度と市場の専門家の意見、コスト効果、工場の生産能力です。

社内の工場から満足価格、効率的な運送速度と品質保証をもらえないなら、購買者は自由にアウトソーシングを選択できます。

ZARA原料の40%は集団内部から来ています。50%は染色されていないので、季節の変化に迅速に対応できます。

あるサプライヤーへの過度の依存を防ぐために、ZARAの各サプライヤーのシェアは最大4%を超えない。

ZARAは全部で260の原材料サプライヤーがあります。

ZARAはCADで裁断して近くの下請け業者に縫合してもらいます。

縫合してから、自分の工場にアイロンをかけて、検査して、包装して、物流センターに送ります。

垂直統合は時効性を保証し、内部競争力を強化する。

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全ての製品は物流センターを通じて発送されます。

通常注文を受けてから8時間後に組み立てて運んでいきます。

物流センターの輸送車は決まった発車時刻表があります。

ヨーロッパのチェーン店は24時間以内に荷物を受け取ります。アメリカは48時間、日本は48～72時間以内に受け取ります。

ZARAの出荷正確率は99%以上です。

ZARAの極致速度の発生は一点一主即成ではなく、多面的な協力システムによって実現されたものであり、長年のシステムの磨き、総括、改善された変革側によって完成されたものである。

簡単に見えるが、奇抜で、容量のようになるのはつらい。

ZARAのスピードは精緻化されたマーケティング管理の模範であり、ますます相手になりにくいです。

何啓波、善長は横断的な知恵で焦点を合わせ、知行合一の哲学を信奉し、マーケティングの実効性とブランドの持続力を追求する。

旅行、靴、アウトドア、広告、通信、化粧品、ワインなど多くの業界に従事していました。マーケティングディレクター、マーケティング副社長、ママのmacn.comチーフアドバイザーなどを歴任しました。