営業マンを“刺激”する「3つの裏技」

営業担当者を管理することは、通常、リーダー、インセンティブ政策、制度を含む3つの側面と密接な関係があり、重要性から見ると、インセンティブ政策は一般的に営業担当者を刺激する最も重要な手段とされている。多くの会社には非常に厳密なインセンティブ制度があり、これらの制度は長期的な市場実践の中でまとめられたものであり、極めて高い実用的価値を持っている。しかし、長期的な追跡分析を経て、私たちはこのような現象を発見し、多くの企業のインセンティブ政策は厳密ではないが、彼の効果はあまりよくなく、その多くはインセンティブのツールではなく利益のバランスのツールのようなものであることを発見した。しかし、それらの粗末に見える、システムに欠けた激励の方法は、かえって非常に強い生命力を示している。繰り返し比較した結果、実際に役に立つ励起方式は、励起形式、内部構造、成果予想の3つの面で非常に強い類似性があることが分かった。

刺激的」けいじょう式は「内容」より重要

これは非常に研究に値するトピック＃トピック＃実際には、各企業のインセンティブ方式には独自の科学性がなければならない。インセンティブの基礎は目標業績考課であり、目標業績考課とは、はっきり言えば企業と販売員が共同で目標を確立し、それから目標に基づいて完成した状況に応じて奨励を実行することである。しかし、この現金化の方法には大きな文章がある可能性があり、多くの企業の現金化の方法は月末か四半期末に、販売員の業績を評価し、それから歩合金を直接該当者の口座に振り込み、それから販売実績を通報して完了しても、少し先進的な会社には表彰や業績面談などの内容が加わっているが、往々にして場違いになることが多く、本当に販売員に対する激励や鞭撻の役割はそれほどない。

営業担当者のれいしんきお金を出す時に最も効果的で、この時間をどのように利用して激励を十分に使うかは非常に重要である。販売員への現金化の際に現金化されることが多く、最初は理解できなかったが、検討してみるととても面白い企業があった。以前もこの企業は歩合金を個人のカードに振り込んでいたが、偶然にも銀行のシステムの問題で現金を発給する形になった。それはとても忘れられないシーンです：多くの販売員は列に並んで賞金を受け取って、すべての人はすべてお金を数えて、お金を数える時の専門書と満足は言葉の表にあふれて、人民元のガチャガチャという音はすべての人の心を放送して、達成感はお金を数える指の隙間の中で少しずつ積み上げて、任務を完成した人は自制することが好きで、任務を完成していない羨望と嫉妬、要するに、にぎやかな人の群れは、まるで盛大な切磋琢磨会になった。

この場面は企業に大きな啓発を与えているが、なぜカードに振り込む形で現金受け取りに変えることができないのだろうか。それは販売員の誇りをより体現しているのではないでしょうか。それ以来、この企業はすべての歩合を現金で支給することを堅持し、販売員自身の勤勉な労働成果は、実際に目の前に置かれ、興奮した気持ちは何も言わずに予行し、多くの不快な気持ちは一掃された。この時に面談を行って、つまり販売員がお金を数えながら業績面談をして、もともと聞き入れられなかった今も聞き入れて、もともとやりたくなかった今もやりたいと思っています。同じ内容でも、異なる形式の効果は明らかに異なっており、さらに重要なのはこの形式のこの企業が何年も続けてきて、衰えないことだ。

もう1つのマーケティング企業は、インセンティブの形式においてより刺激的であり、彼らの販売員の多くは直販者であり、販売条件が非常に厳しいため、強力なインセンティブ方式が必要である。会社はボーナスを支給するたびに、販売員に販売実績の高さに合わせて一列に並ぶように要求し、向こうには長いテーブルが置かれ、テーブルの上には販売員のボーナス、さらには、販売員の差を体現するために、販売員のボーナスをわざわざ10元一枚の人民元に交換し、これにより、1位と最下位の販売員の数の差が明らかになった。そして販売員一人一人がテーブルの前に出て自分のボーナスを受け取り、1位が受け取った時、お金を数えるのに苦労し、また自分の位置にお金を戻すのに苦労したが、その中ですべての人が見つめていて、その刺激性は言うまでもない。しかし、もっと刺激的なのはまだ後にあり、最下位の歩合は10元しかなく、販売員がお金を取るのに非常に困っていたとき、その落胆、恥じ入って到着した。多くの人はこのような激励の方式は少し人道的ではなく、販売員の反逆心理をもたらしやすいと思っているが、多くの企業の実践を経て、直接的で効果的な刺激は販売員を激励する最善の手段である。実際、多くの企業の販売員はお金を稼いでいないのではなく、会社が奨励していないのではなく、これらの激励、激励が赤裸々に表現されておらず、大きな表象刺激を形成していない。そのため、多くの企業はお金も出して、事もして、しかしあるべき効果を発揮していないで、これは強烈な激励の形式に不足して密接な関係があります。

「刺激」は：簡単、簡単、簡単

販売員の給与構造は基本給+歩合+賞与であり、その中の賞与の形式は会社ごとにあるとは限らず、ほとんどの会社が賞与を設計する目的は主に基本任務、日常表現などと関係があり、実際には基礎報酬の一部であるべきであり、激励性を高めるために、それを基本給から分離し、独立した審査部分となる。ボーナスの計算方法は常に評定採点の形式を採用し、それから総評価を行い、最終的に販売員のボーナスレベルを計算する。全体的に販売員はボーナスの獲得を非常に重視しているわけではなく、激励の効果も十分ではないような気がします。

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販売歩合は販売員を刺激する重要な手段であるべきで、異なる会社は相応の業態が異なるため、従事する販売モデルが異なり、歩合の計算方法は全く異なる。例えば、大手顧客の販売は、契約金額が大きく、帳簿期間が長いため、販売員の歩合計算は往々にして2つの重要な要素と関係があり、1つは販売収入、返金率に関係があり、またいくつかの会社はリスクを減らすために、販売費、利益も審査の範疇に入れている。例えば、直販業者やガイドは、売上高や売上高に基づいて簡単に計算しなければなりませんが、最終的には十分な収入を得ることができるかどうかは、日常的なパフォーマンスにも関係しています。どのようなインセンティブ方法であれ、彼の内部構造がどのようなものであれ、その中には販売員に簡単に理解されることができるという重要な原則があります。理解されやすいほど、励起効果は十分です。私たちは多くの企業の販売実績インセンティブ政策を見たことがあります。少ないと5、6ページ、多いと数十ページ、そして計算内容は非常に複雑で、それらのインセンティブ方式はさらに算数ゲームのようで、このインセンティブを設計した人だけが理解できて、他の人はすべて理解していません。次に、大規模な顧客販売企業の歩合計算方法を示します。

営業担当者の歩合奨励金：F=（B×X1+C)×X2×X3+D-N

1.B価格歩合

2.X 1販売台数係数

3.C計上費用

4.X 2区域販売量完成係数

5.X 3新市場開拓係数

6.D代金回収利息

7.N旧市場の損失

この計算方法は、10ページの紙を使ってやっと話し終わったが、その時私は見てすぐめまいがした。このような等式は販売員だけでは分からないだけでなく、私たちのような専門人事も苦労しているように見え、応用するのは言うまでもない。同社の社長は会計士だったことがわかったので、このような超歩合計算式を出すのも無理はない。私たちはまた次の販売員と理解して、多くの販売員はこのような方法に非常に反感を持って、このような計算式に基づいて、月末になって、自分が一体いくら取るべきか分からないで、いくら持っても少なくても計算されて、透明度は極めて悪くて、普遍的にだまされてだまされた感じがします。

そのためには、既存の歩合設計を改革し、次の原則を堅持しなければならないことを提案します：第一：大数加算原則。いわゆる大数加算とは、100以内の加算であり、非常に複雑な総合的な計算式を持たずに、抽出案はできるだけ簡単に明らかにしなければならず、販売員も口算で自分の歩合を計算することができ、これにより、歩合の可視性が大幅に向上し、インセンティブ効果を大幅に高めることができる。第二に、透明化の原則。すべての販売方式は統一され、直接的な横方向比較性があり、結果だけでなく横方向比較ができ、評価された内容も横方向比較ができ、みんなの相互監督、評価のために必要である。横方向の比較ができない指標は断固として使わない。その中で説明に値するのは、データの獲得も簡便で透明な原則を体現しなければならない。そうしないと不公平な感覚も生じる。第三に、採点制を避ける。採点には一定の先進型があるが、多くの弊害をもたらしている。例えば：公平性の問題、透明性の問題、制度の執行の問題など、人為的に点数をつける存在がある限り、各種の矛盾は避けられず、かえってお金を出すことは激励の役割を果たしていないが、大量のマイナス影響をもたらし、販売員の積極性を弱めた。そのため、販売員の歩合設計は採点方式を断固として避け、もし確かにいくつかの過程行為を制御する必要があるならば、逆控除制を採用することを提案して、1回の罰金のいくらを犯すことです。このような指導思想に基づいて、この企業は歩合の計算を以下のように変更する：

営業担当者の歩合奨励：F=B×X1-N

ここで、X 1は次のとおりです。

以上のような簡単な計算方法は、比較的簡単に見えますが、販売員の積極性をかつてないほど向上させました。同じくらいのお金を使っても、異なる使い方では全く異なる効果があることが実践的に証明されています。そのため、パフォーマンスインセンティブに問題がある企業は、まず自分の考えが合っているかどうかをチェックしなければならない。

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「刺激」の体現：20-60-20原則

多くの人は20/80の原則を知っていて、販売の面では、20%の販売員が、会社の80%の販売任務を達成することを指して、このような販売の分布方式は、奨励の分布方式にもよく現れて、多くの企業は販売収入に基づいて歩合を行っているため、販売が多ければ多いほど収入が高くなり、同時に、会社の政策はより多く20%の販売に傾斜し、強者の恒強な局面をもたらし、この20%の局面は長期的には、販売員の積極性を激励するために何のメリットもなく、会社のために大きな危機を伏せることもある。各種企業の観察を通じて、販売任務の設計においても、販売歩合の分布においても、20-60-20の原則、つまり20%の人員が任務を超過達成し、60%の人が任務を基本的に達成し、20%の人が任務を達成していない場合、激励の効果が最も有力である。

まず：もっと多くの人ができるはずです。より多くの人が任務を遂行することができてこそ、より多くの人の積極性を効果的に引き出すことができ、最も効率的に激励の役割を果たすことができる。多くの企業では、完成した販売員が多すぎることを恐れており、販売員が怠惰な気持ちを刺激しやすくなります。実際、研究の結果、販売員の自慢や怠惰な感情は60%の部分ではなく、最も上の20%の部分に集中していることが分かった。多くの60%の人は、彼らが任務を遂行する際に、会社の制度や方向性の正しさを全体的に肯定し、それによって販売員の努力の信念を固め、わずか20%の人だけが達成すれば、このような政策には重大な欠陥があり、多くの人が騙されているような気がするだろう。これは、指標の設計、インセンティブ政策の面であれ、20%ではなく60%の人を目標にしなければならないということを要求しています。このような結果こそ、より多くの人が会社の片側を占めることができ、裏面ではありません。非常に残念なことに、多くの企業がコストを節約するために、常に20%の人にインセンティブをロックしており、彼の販売チームは人心が散漫になったり、お互いに邪推したりして、強い戦闘力を形成することができない。そのため、インセンティブは少数の人ではなく、より広範な人に向けて、会社の最終利益に合致しなければならない。

次に、必ず遅れている20%が必要です。いずれのインセンティブ措置も、最後の20%がなければ、彼の効果は大幅に割引され、かつて企業の販売員がすべて任務を超過達成し、達成しないことはなかった。この時、このような現象が発生し、任務を達成した販売員は、彼の販売完了は会社の賢明な指導の下で、より多くのことは自分の努力に帰結するとは思わない。当たり前のことだとさえ思える。また、一人一人がお金を手に入れても、必要な情熱が欠けており、横方向に比較する過程で、小富即安の思想が生まれやすい。さらに深刻なのは、後ろの20%がいないと、チーム全体が危機意識を欠いて、良い逸脱と悪い習慣を身につけることになる。以上は非常に危険です。そのため、最後の20%は保持しなければならず、必要な場合には強制的に保持しなければならない。例えば、末尾罰則制。販売員の刺激はニンジンに棒を加えてこそ、最高の効果を保証することができ、ニンジンだけでは無頼と怠け者を育てることができる。

結論：

刺激の形は内容よりも重要な場合があります！

シンプルなのが一番！

刺激はごく少数ではなく、より多くの人に直面しなければならない！