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Le 1er septembre 1991, dans le Bureau du 4e étage de mon petit immeuble à crayon, j 'ai déclaré à haute voix aux employés du Siège de la société réunis ici: « À partir d' aujourd 'hui, le nom de la société a été remplacé par « Fast Retailing » (vente rapide) » et la boutique de vêtements a été officiellement élargie à l' ensemble du pays, 30 magasins étant ouverts chaque année et 100 dans trois ans, afin d 'atteindre l' objectif de la société de cotation en bourse le plus tôt possible ».

Si cet objectif échoue, l 'entreprise risque de s' effondrer, mais c' est là qu 'il y a de meilleures chances d' expansion.

Impulsion d 'expansion

Le processus de cotation est léger et brûlant, mais nous avons survécu sans risque.

Lorsque nous avons été cotés à la Bourse d 'Hiroshima en décembre 1994, notre élan d' expansion est devenu plus urgent et plus confiant.

Premièrement, afin d 'améliorer la conception des produits et la collecte d' informations, nous avons créé une filiale à 100% à New York, aux États - Unis, « impressions New York ».

Nous voulons créer un modèle de chaîne de production: à New York, collecter des informations sur la mode et réaliser des projets de produits, par l 'intermédiaire du Bureau d' études des produits d 'Osaka et du Siège de la société Yamaguchi pour la conception de nouveaux produits, puis confier la production de pformation à des fabricants étrangers comme la Chine.

Toutefois, au début de l 'automne 1995, la filiale de New York a créé une chaîne complète de produits qui a été mise sur le marché et qui a connu une tragédie militaire.

Parce que le marché n 'accepte pas les couleurs uniques qui ne sont pas assez vives.

La raison en a été analysée par la suite parce qu 'il n' y avait pas de bonne communication entre les responsables de New York, d 'Osaka et du Siège de Yamaguchi.

En novembre 1996, un autre bureau d 'études commerciales a été créé à Tokyo.

De ce fait, les activités de commercialisation des produits de base ont été réparties entre New York, Tokyo, Osaka et Yamaguchi.

Toutefois, dans la pratique, il est encore plus difficile d 'échanger et de partager des informations sans heurt dans quatre endroits.

Je suis conscient que les tentatives de création d 'une telle structure organisationnelle ne sont pas viables et qu' il faut mettre en place un mécanisme intégré de recherche - développement sur les produits de base à Tokyo.

La filiale de New York, créée il y a trois ans et demi, a été dissoute.

Puis, en octobre 1996, nous avons financé 85% des actions d 'une société de vêtements pour enfants de Tokyo (VM) sous les auspices d' une « banque de vêtements ».

Cette société est très compétitive en ce qui concerne les produits destinés aux enfants, elle est séparée d 'une société dénommée VJ et son gérant est issu de la même société.

Toutefois, la relation avec VJ est devenue délicate lorsque VM a acquis son droit exclusif de marque.

En particulier, après que VM eut publié d 'autres avis annonçant l' apparition imminente d 'autres nouvelles marques, VJ a saisi la société VM d' une page de papier pour violation des dispositions de la loi sur la prévention de la concurrence déloyale relatives à l 'utilisation des marques.

On ne peut rien faire de plus.

Parce qu'à l'époque, on avait que "dans la loi n'est pas un problème.

De plus, le compte de profits et pertes VM lui - même structure n'a pas été très bonne amélioration, il y a perte consécutive.

Enfin, en contribuant à l'acquisition de 8 mois plus tard, en laissant le droit de propriété de la société de gestion de marque, on ferme tous les magasins de la société de VM, la mise en œuvre de la liquidation.

à partir de cet échec, nous en sommes conscients, de marchandises de planification et d'autres marques UNIQLO propre (on paie une redevance pour l'utilisation de marque) dans le mode de fonctionnement du marché, c'est impossible.

En outre, j'ai eu l'idée de sport d'ouvrir un magasin de vêtements de loisirs.

Parce que UNIQLO faire de vêtements de loisirs, et vêtement de sport similaire, mais même les importations de vêtements de marque internationale UNIQLO d'emprunt ou de production de vêtements de sport, n'est plus à vendre.

Puisqu'il n'y a pas de vêtements de sport et de loisirs distinction stricte et défini, alors, on peut le porter des vêtements qui d'habitude pour vêtements à vendre?

Alors, nous avons ouvert un magasin de nouveaux formats, appelée "SPOQLO". On a également ouvert un monopole de la famille des vêtements de magasins, nommé "FAMIQLO".

Après un an, en octobre 1997, "SPOQLO" et "FAMIQLO" Chaque lancé neuf magasins.

Mais "SPOQLO" à 17, "FAMIQLO" quand la maison à 18, on a dû fermer le magasin.

Les raisons de cet échec sont, d'une part, des magasins de gestion de ce type de format et de marchandises UNIQLO original dans le positionnement de la distinction n'était pas évident; d'autre part, pour priorité de veiller à ce que le type de marchandise et la quantité de ces magasins de marchandises UNIQLO parfois dû mobiliser, Au lieu de la pénurie de magasins et de casser le Code.

Et à partir de la position de clients, initialement dans une vitrine UNIQLO peut acheter la marchandise homogène, va courir trois, mais n'est pas facile.

De cette manière, de nouvelles pratiques commerciales a subi un échec.

Bien sûr, beaucoup de choses que tu ne le fais pas, tu ne sais pas ce qui se passe.

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Conservateur de détresse

Le vrai succès de la boutique de vêtements commence par la vente de pull - over.

En 1998, nous avons lancé le pull - over en faisant des vêtements d 'alpinisme ou des vêtements spéciaux d' intérêt, à un prix que tout le monde peut acheter, afin qu 'il devienne un produit de masse, de déclencher rapidement une flambée de chaleur et de faire connaître les magasins de vêtements depuis l' anonymat.

Mais pendant trois années consécutives de la vente de pull - over, parce que d 'autres produits de vente en parallèle ont également bénéficié des effets de multiplication, certains d' entre eux ont eu tort de penser qu 'il est facile de faire des affaires, à condition que la marchandise soit reconstituée en temps voulu, sans avoir à boire, comme si le magasin était devenu un distributeur automatique.

Pour d 'autres, la forme est plus importante que le contenu, il suffit de bien vendre, un Joon cache cent laids.

Il y a donc ceux qui parlent avec enthousiasme, d 'autres qui viennent des grandes entreprises, qui auraient dû commencer à travailler avec tout le sentiment de tout recommencer à zéro, mais qui ont amené les anciennes grandes entreprises à adopter des pratiques inertielles et à ne pas penser aux nouveaux défis.

Alors que la société aurait dû être en grande période de changement, elle a constaté une montée de certaines idées conservatrices.

Réussir, c 'est aussi commencer conservateur.

On commence à espérer que le statu quo ante sera maintenu.

Le succès est donc aussi un foyer de rigidité, de conservatisation, de formalisation et de traction.

Cela a été très préjudiciable au succès de la poursuite des affaires.

Les affaires, c 'est ce qu' on ne fait pas pour être efficace.

En ce sens, le succès devient parfois un obstacle à l 'étape précédente.

En ce qui concerne la chaîne de production, l 'offre et la demande ont toujours nécessité une production supplémentaire, tandis que dans la chaîne de vente, même si le magasin est devenu un distributeur automatique, il n' est plus nécessaire de faire des efforts d 'intelligence.

Dans ces conditions, en tant qu 'exploitant, il faut penser que tout cela n' est qu 'une conséquence de la vente de pull - over, qui ne doit pas être ivre, et qu' il est nécessaire de redresser la trajectoire du navire le plus rapidement possible.

Qu 'il s' agisse de la hausse ou de la baisse des ventes, il faut garder l' esprit calme et procéder à une analyse objective du marché.

Il faut faire preuve de prudence dans la prise de décisions et ne pas perdre de vue la victoire.

Bien entendu, notre analyse de la situation, nos réflexions ne doivent pas nous détourner de l 'orientation et les décisions et actions qui découlent de l' analyse de la situation réelle ne peuvent qu 'entraîner de grandes blessures.

Quoi qu 'il en soit, le meilleur festin est le temps de se séparer.

La vague de velours fin fin de la fin de l 'acte d' extinction, est entré dans la première phase de la société depuis sa création.

Les ventes dans les magasins ont également commencé à baisser considérablement, avec une croissance négative comparable.

Au lieu de dire que les gens commencent à s' épuiser à l 'esthétique des pull - over, il vaut mieux dire que le développement de nouveaux produits n' a pas suivi.

Une fois que les structures organisationnelles deviennent importantes, il est facile de susciter des idées saines.

Je suis moi - même né d 'une petite entreprise, donc j' ai toujours espéré que l 'innovation et le changement seraient recherchés dans un environnement instable.

Pour sortir du statu quo, de nouveaux vecteurs doivent être mis en place et de nouveaux objectifs à atteindre.

Ce nouveau vecteur est à Londres et à la Chine pour ouvrir un magasin.

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L'internationalisation de Campos

Si la liste est Topix comparé, la victoire de l'équipe nationale alors quasi - succès mince pull en est obtenu de l'équipe nationale de l'étage supérieur, puis il est censé être dans les Jeux olympiques, c'est - à - dire UNIQLO devrait au marché international à étendre.

L'objectif de mon coeur, quand des ventes atteint 3 000 milliards de yens, à l'étranger pour le développement du marché, parce que le temps passe comme objectifs beaucoup plus tôt que prévu, et j'ai pensé, "Eh bien, commençons tout de suite". Alors, nous serons bientôt à Londres a créé des filiales.

Aujourd'hui, quand j'ai quelque chose pour cette période de réflexion, était que même dans un dingue de la mousse.

Parce que les succès, il est facile que peuvent aller à l'étranger de développement, que le Japon a réussi à reproduire, est en fait très mal.

"Forme" non "Dieu", il n'y a pas d'âme.

De plus, le passé de "forme", n'est pas 100% de "forme", sans aucun doute, à Londres le magasin n'est pas bien.

Le magasin est officiellement à Londres en septembre 2001, c'est - à - dire après le champ de morale établie également fallu près d'un an.

Dans la ville de Londres a duré 4 magasin, par la suite, au Royaume - Uni est étendu à 21 magasin, mais toujours de perdre de l'argent.

Initialement, j'ai toujours pensé que la personne morale à l'étranger, in situ, et si jamais utiliser les gens pour présider, il est très difficile de travailler.

Alors par connaissance introduit un local, Martha, vieux magasin de cette personne de la Grande - Bretagne, c'est très bon.

Je pense également que l'on peut, on lui en son centre, une équipe de gestion.

Et ça, c'est un échec depuis le début.

Le point de vue selon notre point de vue, il est de l'équipe de formation très conservatrice, maintenant, c'est en fait la culture britannique de nature.

C'est - à - dire une équipe de gestion de la classe, la classe, la classe, le moyen de gestion de commerçant, à tous les niveaux de la hiérarchie des limites très clairement.

Entre la paroi invisible a créé une route.

En conséquence, le Ministre dans les limites de sa juridiction, chacun établi lui - même son propre petit monde, et garde ce petit monde.

Loin de cette culture UNIQLO avec tout le monde à l'égalité de statut est vissée dans un brin de jouer dans le monde.

Et je suis conscient de cette tendance, le magasin l'a emmené à Londres, la réforme est indispensable.

Toutefois, l'échec du Royaume - Uni morales, il y a d'autres raisons.

Je suis sur les instructions de filiale britannique est "trois ans prescrit 50 magasins" et "trois ans tour autour de profit".

Cette demande est lui - même il y a un problème, la responsabilité en moi.

Parce qu'à la fin de 2004 sur la mise en œuvre de 50 magasin, le résultat est un magasin le magasin, n'est pas du tout en tenant compte des autres, expansion droit sur nombre de magasins, aveugle.

D'un point de vue jamais d'investissement immobilier, location et installer des dépenses de personnel nécessaires, à la décoration intérieure, des systèmes d'information, de formation et de jugement, etc., il n'y a pas de "l'efficacité" et "des effets", de toute façon, d'ouvrir des pratiques 50 magasins de plus, a conduit à la tuer.

Fondamentalement, de faire des affaires, devez investir carrière quand on peut payer.

Même si c'est 50 magasin, la première chose à faire est de laisser un magasin d'abord obtenir les bénéfices.

Alors que ce mécanisme rentable progressivement étendu à d'autres magasins.

Et on pensait qu'une illusion est de 50 magasin, naturellement à la rentabilité, où il y a quelque chose d'aussi bien.

Consciente de l'échec sera rapidement modifiée.

À cette fin, nous avons commencé à échelle de compression, de magasins, de Londres en dehors de tout fermer.

Londres, le magasin de la campagne ou loin du Centre - Ville, tout le bénéfice n'est pas bon, tout est éteint.

Les résultats, à l'exception de la boutique dans le Centre et le bénéfice de 5 extérieur peut également, d'autres sont éteints.

Bien sûr, l'une des raisons importantes sur le marché de Londres complètement en place est un échec.

Après l'échec de tel ou tel grand magasin, UNIQLO à Shanghai, pas comme à Londres aussi agressif, mais un pas de plus, pour ouvrir un magasin de bénéfices après la prochaine maison.

L'esprit de grandes ambitions, face à la réalité, d'élargir et de l'échelle de tassement de base, ce sont des leçons de l'échec de tirer à Londres.

J 'ai l' air de réussir aux yeux du monde, mais je ne le pense pas moi - même.

Comme je l 'ai dit plus tôt, j' ai vécu une vie de « neuf défauts et une victoire ».

Par conséquent, l 'entreprenariat n' a pas besoin de qualifications particulières, mais de sortir progressivement de l 'échec.

La question est de savoir si vous pouvez vous retirer à temps quand vous avez fait votre jugement d 'échec.

Étant donné que l 'on sait déjà que cette tentative entraînera inévitablement des pertes, la meilleure décision devrait être d' y mettre fin en temps voulu.

L 'expérience précieuse que j' ai apprise à travers ces échecs est qu 'il est plus important que jamais de mettre fin aux pertes et de rechercher une guérison rapide dès le début.

(Wen / Saijing, Président et Directeur général du Groupe japonais de distribution rapide)