企業サプライヤー管理

これまで企業管理の基本的な一環とされてきたサプライヤー管理は、「中国製造危機」のため、今年において大きな管理の焦点となっている。

実践のポイント：選択時に厳格に審査し、サプライチェーン全体を監視し、サプライヤーを育成する。

代表企業：広州本田、ハイアールなど。

サプライヤーから提供された不合格ペンキを使って、香港人の張樹鴻の工場で「毒のあるおもちゃ」を生産しました。返品と輸出禁止に遭遇した後、今年8月、圧力に耐えられない張樹鴻は一本のロープで自分の命を終えました。

張樹鴻の自殺は彼のありかの仏山市利達玩具有限公司を世論の渦に陥れただけではなく、同じサプライチェーンの少なくとも3つの企業が「水を引いた」ことにもなります。

これはまさに「負けすぎ」の結末です。

これまで企業管理の基本的な一環とされてきたサプライヤー管理は、この悲劇のため、今年は大きな管理の焦点となっている。

この悲劇は中国企業が急速な発展の過程でサプライヤーの管理を軽視し、企業の警醒を引き起こしたことを示しています。競争が激化するにつれて、サプライチェーンの各方面は利益共同体を形成しています。

サプライヤー管理において、最初から適当なサプライヤーを選ぶより重要なものはない。

張樹鴻事件のピンクのサプライヤーがうその証明書で悲劇の導火線に火をつけることができたのは、ペンキメーカーの選択が軽率だったからです。

適当なサプライヤーを選ぶには科学的な方法が必要です。このペンキ商のようにインターネットで資料を検索するのは簡単ではありません。

広州本田が創始した時、その技師は国内の1000余りの部品サプライヤーを歴訪しました。その品質、価格、納期、研究開発能力、管理水準と生産技術の六方面によって総合的に評価します。

このような広い範囲の「海選」を経て、意図的なサプライヤーに対しても、広州本田はこのペンキメーカーのように、鑑定と検査をスキップして直接決定したのではなく、仕入、技術と品質部門によって、入選したサプライヤーに対して開発システムと品質体系などの評価を行い、最終的には67社だけを選出した。

国内の家電業界のトップのハイアールは買い付け部を創立して、もっぱら全世界の範囲の中で最も良い供給商を探し当てることに責任を負います。

各種の異なるルートを通じてサプライヤーの情報を得た後、購買部は彼らとそれぞれ連絡し、その供給資質、規模、品質保証能力などを確定する。

買い付け部はまた、サプライヤを管理する機能部門と、グループの検査会社と共に、第1ラウンドに入選したサプライヤーがハイアールの要求に合致しているかどうかを判断するためのヒアリングチームを構成しています。

要求に合ったサプライヤーだけが、ハイアールは次の計画を具体的に話します。

品質管理の大家の戴明（Edwards Deming）はその「品質管理の十四原則」の中で、企業は価格だけを基礎とした購買習慣を終わらせて、品質保証のあるサプライヤーに購買するべきだと思っています。

このようなサプライヤーだけが問題が発生する前に予防措置を講じることを願っています。自分のミスがサプライチェーンに従って広がることはありません。

サプライヤーを選ぶ時、広州本田は品質を求める情熱に非常に関心を持っています。その品質体系についての考察は第三者の認証書だけを見るのではなく、認証機関に委託して第三者の審査を実施します。

この過程で、広州本田は具体的な技術、管理の穴とリスクがあるところに対して、救済と強化措置を提出します。

特にいくつかの非常に重要な部品については、このプロジェクトの技術責任者の審査だけでなく、専門家グループを構成し、比較的高層の主管チームによって、現場に行ってホンダ特有の品質活動—安全宣言を行います。

活動の中で、メーカーはある部品が安定し、確実に広州本田に供給できるかどうかについて、現場で報告します。

これらの措置はすべて基本的に広州本田の選択したサプライヤーが標準に合うことを保証しました。

適切なサプライヤーはサプライヤーの実力が強いほど、技術が優れているという意味ではなく、「家柄が正しい」という原則を守るべきです。

広州本田成立の当初、生産能力の制限を受けて、会社は多くの実力が強くなくて、発展の潜在力が高い国内の部品企業を選んで協力しました。

企業の発展に伴い、最初に選んだサプライヤーが要求に合わなくなった時も、勇気を持って再度選択してください。

欧州連合のRoHS指令は昨年から施行され、電子機器に6つの有害物質を使用することが禁止され、国内の多くの電子企業が倒産しました。

深センの麦博電器はこれをきっかけにして、原材料のサプライヤーを厳しくコントロールし、半年の間に無鉛化を行い、半年後には標準に達しないと淘汰されます。

サプライヤーの交換に、麦博は一年間かかりました。

適切なサプライヤーがあっても、生産者は監督管理を緩めず、供給の全過程を監視し、品質の穴をふさぐ。

資料によると、多くの企業は厳格な前期検査を行った後、サプライヤーの生産過程を監督しないということです。

このようにして、企業とサプライヤーの間に監視の穴ができました。

張樹鴻事件の「問題色粉」は、こうした穴をくぐり抜けて、消費者の手に渡った。

美泰を例にして、この有名なおもちゃの仕入れ商は全体の過程の中でサプライヤーだけが生産の中でいつでも自分で検査することを要求して、自分で検査の責任を履行しません。

これらの監督管理の穴をふさぐために、ノートパソコンの主要部品のサプライヤーに対して「工場に駐在する品質管理」を実行することを連想します。

サプライヤーの設計開発と製造の全過程を監視して検査することにより、設計検証、材料検収検査、製造プロセス、性能テスト、肝心な工程の設置、工場出荷品質検査などを含み、設計と製造に存在する問題はサプライヤーの内部に立って解決され、ユーザーの要求をサプライヤーの設計と製造過程にタイムリーに導入することができる。

問題を効果的に先端にコントロールすることで、連想される生産直通率が高まり、物流の動きが速くなり、コストが下がり、同時に製品の品質も向上しています。